Amos Genish, chi è il manager israeliano che Bolloré vuole a Tim al posto di Cattaneo

Amos Genish, chi è il manager israeliano che Bolloré vuole a Tim al posto di Cattaneo

Flavio Cattaneo solo alcuni giorni fa smentiva l’esistenza frizioni con l’azionista di maggioranza Vivendi. Ma poi ha annunciato l’uscita dalla società. Secondo Bloomberg, la controllante francese avrebbe già pronta la rosa dei manager esecutivi da piazzare al suo posto alla guida di Telecom Italia. I nomi sono quelli di Amos Genish, Chief Convergence Officer di Vivendi, Giuseppe Recchi, attuale vicepresidente, e Arnaud de Puyfontaine, presidente esecutivo in Tim e numero uno anche di Vivendi.  Il giorno della verità è il prossimo 27 luglio, quando il cda si riunirà sui conti di metà anno. Sempre secondo Bloomberg, nel terzetto il vero deus ex machina della nuova Tim a matrice francese sarà Genish.

LA BIOGRAFIA 

Chief Convergence Officer di Vivendi dallo scorso 4 gennaio, Genish è stato ceo di Telefônica Brasil dal maggio 2015 al primo giorno del 2017. Uomo di lungo corso della telefonia, il manager è stato co-fondatore e ceo di Global Village Telecom (Holding) fin dal 1999. GVT è un operatore alternativo brasiliano che Genish nel 2007, come ricorda di nuovo Bloomberg, ha portato alla Ipo sul Bovespa. Nel 2009, la compagnia è stata venduta a Vivendi per 4,8 miliardi. E nel 2014 dalla francese alla spagnola Telefonica per 9 miliardi.
Da zero Genish, oggi 57 anni e sposato in seconde nozze con l’avvocato 34enne Heloísa Becker, ha creato un colosso con 18mila dipendenti, turnover annuale di 2,5 miliardi, con sedi in 156 città del Brasile. Genish ha quattro figli: la piccola Olívia e i tre nati dalle prime nozze, Lee, 30 anni, Shir 27 e Orr, 22.

L’INFANZIA A NETANYA

Da zero in un Paese che non era il suo: Genish, come racconta il magazine del suo Paese di origine Haaretz, è israeliano ed è cresciuto con 11 fratelli in un quartiere di Netanya. Con la sua famiglia viveva in un piccolo appartamento e non aveva neppure un letto proprio. Ma a 14 anni gli fu permesso di studiare a Gerusalemme nella prestigiosa scuola Himmelfarb, la scuola dei ricchi. Ha combattuto anche come capitano nella prima guerra del Libano, consapevole che “per avere successo in seguito, dovevo essere ufficiale di un’unità di combattimento. Così funziona la società israeliana”. A Tel Aviv, dove si trasferito dopo questa militanza, ha studiato economia all’Università.

I PRIMI LAVORI

Il suo primo lavoro è stato in una società contabile, la Somekh-Chaikin, poi è stato vice presidente della Edunetics, che vendeva software educativi e che nel 1992 fu quotata al Nasdaq costringendo il nostro a trasferirsi a Washington: cinque anni dopo, nel 1997, tornerà in Israele dopo la vendita di Edunetics. Ma la parentesi yankee era stata fondamentale: a Washington ha conosciuto, come papà di un compagno di scuola di uno dei suoi figli, Joshua Levinberg, imprenditore visionario ed ebreo come lui. Levinberg lancia l’idea di servire una parte dei 3 miliardi di persone che alla fine dello scorso millennio non avevano accesso alle telecom: l’idea era costruire una rete telefonica satellitare per raggiungere i luoghi più remoti del Sud America. Così nasce Gvt, il villaggio globale delle telecom.

L’OCCASIONE BRASILIANA

Peru, Colombia, Cile e infine il Brasile: il governo vendeva la compagnia telefonica Telebras in quattro spin-off: tre per servire sud, centro e nord e una per quelle fuori dal Paese. Inoltre, per incoraggiare la competizione, venivano garantite ulteriori quattro licenze ad altrettante compagnie private. A Gvt fu assegnata la licenza ventennale per le linee fisse nelle zone centrale e meridionale del Paese, un’area abitata da 38 milioni di persone in nove Stati.
Tutto queste avviene tra il 2000 e il 2002 a ridosso della bolla delle dot.com. Il segreto di Gvt è stato tutto nel fare scelte controcorrente: quando nel 2002 era quasi al collasso e piena di debiti, riuscì a negoziare con i creditori. E mentre Sprint, ITT, France Telecom e le altre abbandonavano il Brasile, gli imprenditori israeliti resistevano. “Tutti venivano dal proprio Paese come un telecom già strutturata con le sue regole – così aveva raccontato Genish sempre alla rivista Hareetz – Noi non avevano alcuna esperienza e questo ci ha consentito di guardare le cose da una prospettiva diversa: in maniera non rigida. Inoltre come piccola società avevamo molto da perdere. Se per un colosso chiudere un’attività e perdere uno o due miliardi non fa la differenza, per noi sarebbe stato un disastro. E quindi abbiamo combattuto”.

I RILIEVI SU VIVENDI

Fino alla vendita a Vivendi. Del passaggio da una startup a un colosso come quello francese nel 2014 Genish parlava così: “Prima il processo decisionale era a due tra me e il mio socio fondatore: ci guardavano e ci muovevamo. Con Vivendi si lavora con manager professionisti e il processo decisionale è lento, vecchio, con un sacco di incontri a Parigi o in Brasile. Ci sono anche molti uomini mediocri che non necessariamente aggiungono valore”. E poi “All’inizio tutti venivano al lavoro in giacca e cravatta, così usa in Brasile. Io volevo infrangere questa regola, creando un’atmosfera relativamente diversa grazie a jeans e maglietta, per uccidere la mentalità burocratica dei lavoratori. Volevamo tutti nell’organizzazione, non importa quanto fossero junior. Abbiamo creato un modello di business e culturale diversi”. In Brasile Genish è molto amato dalla stampa e si sente autenticamente brasiliano: “Mi sono completamente integrato. Anche grazie alla lingua: oggi parlo un portoghese fluente: dal momento in cui ho deciso di imparare la lingua sono diventato un locale”.

Chissà dal 27 luglio se avrà voglia di diventare fluente in italiano o in francese.

ultima modifica: 2017-07-17T12:20:42+00:00 da Laura Magna

 

 

 

 

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