Si parla poco di ripresa di mercati dell’automotive in Italia. Ma occorre ricordare che l’Italia è l’ultimo tra i grandi mercati europei a non crescere; che un mercato italiano “normale” (o fisiologico) si situa nei dintorni di 1 milione e 900mila unità (mercato automobilistico): ne mancano 700mila…; che centinaia di migliaia, tra gli acquirenti potenziali che rinunciano all’acquisto, arrivano al loro quarto anno di rinuncia: nulla dura in eterno, spirito di rinuncia incluso.
I) Un anno di rottura; con in “premio” le vicissitudini della Chevrolet.
1) Dall’inizio della crisi (2008), il 2014 sarà il primo a segnare un’inversione di tendenza. I rallentamenti del ritmo di erosione della domanda ci sono stati durante tutto l’anno 2013. Ora dovremmo assistere a fluttuazioni mensili della domanda, verso l’alto o verso il basso. Nel’insieme, il 2014 potrà raggiungere i livelli del 2013; o più verosimilmente, un incremento moderato rispetto al 2013 (+4/5%).
2) Le reti di marca che affrontano il 2014 sono sopravvissute alla lunga crisi, che ha visto una ridistribuzione dei territori, e molte uscite dal mercato. Questo non significa affatto che la situazione si sia stabilizzata. Molto probabilmente, altri operatori dovranno uscire dal mercato; e tra coloro che non lo faranno, esiste un numero imprecisato di aziende che non hanno la possibilità di chiudere i battenti, salvo veri e propri drammi economici e personali.
3) Da ultimo in ordine di tempo, si è aggiunto al quadro il fatto Chevrolet. Per molti operatori della marca, si pone dunque il problema della sostituzione con un’altra marca, il che certamente non è indifferente in termini di dinamica dei presidi territoriali delle altre marche in Italia. Opel non è in grado di catturare i flussi di clientela Chevrolet.
4) Inoltre e soprattutto, esistono a tutti i livelli aziende di distribuzione e/o riparazione perfettamente sane e in grado di investire in altre marche, altri impianti. Non è dato sapere quando interverranno; ma è certo che lo faranno, nel 2014, non appena si paleserà una stabilizzazione del mercato. O meglio ancora una crescita.
Se il quadro appena tracciato corrisponde alla realtà del mercato, quella che chiamiamo la dinamica delle reti (compravendita delle aziende; fusioni; ricerca di nuovi mandati; ridistribuzione dei territori) si svilupperà fortemente nel 2014.
II) La dinamica delle reti e le certezze scadute.
1) Così come gli operatori Daihatsu qualche anno fa, gli operatori Chevrolet sono stati colti di sorpresa dalla decisione della casa di abbandonare l’Europa. Molti di loro, in particolare quelli di nomina recente, erano sicuri (e lo si capisce!) di non aver nulla da temere quanto all’avvenire immediato della loro azienda.
2) Ora, come il sottoscritto fece a suo tempo per Daihatsu (in una newsletter), è lecito chiedersi: a chi toccherà dopo Daihatsu, (Saab) e Chevrolet? Le marche marginali (in volumi) non mancano; ed è sicuro che chi esitava ad uscire dal mercato trova ora negli esempi precedenti una ragione in più per procedere senza timore.
3) Più fondamentalmente, gli operatori devono accettare l’idea che non ci sono territori o mandati invulnerabili. Per riprendere l’esempio già indicato, chi opera su un territorio di dimensioni ridotte, non può illudersi sulla propria permanenza in loco, anche se le sue performance sono eccellenti. Potrà sempre presentarsi un candidato che intende allargare la propria presenza territoriale o diversificare il proprio portafoglio di marchi. Questo succede da sempre; succederà molto più frequentemente in un mercato in espansione.
4) La stessa decadenza dell’invulnerabilità vale, con modalità diverse, per le grandi o grandissime aziende di distribuzione e riparazione. Se è vero che le case hanno (o così credono) imparato dalla crisi che la dimensione elevata dell’azienda mette al riparo da problemi di sopravvivenza della stessa, è altrettanto vero che conviene talvolta alla casa tarpare le ali a chi vola troppo in alto, togliendogli una fetta di territorio, per esempio. E rimane il fatto che molte grandi aziende sono uscite dal mercato. Altre seguiranno.
Gli Operatori devono mettere in conto l’instabilità delle reti, dei territori competenza, dei modelli organizzativi delle case concedenti.
III) Le scelte e decisioni del breve termine e la “strategia” dell’azienda.
1) Nessun operatore sceglie i momenti in cui gli si presenteranno nel mercato delle opportunità di sviluppo. Deve però essere pronto a coglierle (oppure a rifiutarle) in qualsiasi momento. Il che significa anche che deve modificare la sua (eventuale) strategia iniziale se necessario. Non ha senso immaginare di trascurare un’opportunità di sviluppo (vera, si intende) in virtù di una strategia predefinita.
2) La “strategia” eventuale, spesso superflua, di una concessionaria o officina non può, in realtà, andare oltre la definizione di obiettivi di sviluppo, a grandi linee. A titolo di esempio, si fisserà un obiettivo a tre anni di redditività e/o di capitalizzazione dell’azienda, definendo l’area geografica in cui operare (Toscana; Nord Est; Milano…) e le marche da prendere in considerazione. Volere andare oltre, e conformarsi per esempio ad un “business plan” di marca, significa crearsi degli ostacoli per il futuro. Chi si rinchiude da solo in una gabbia non potrà prendersela che con se stesso. Alle possibili richieste insistenti delle case, occorre prestare una cortese attenzione, e limitarsi nei fatti ad un educato “lip service”. Naturamente, quando non si è già chiusi in gabbia.
3) Per l’essenziale del business automotive in effetti, la parola centrale sarà (ed è già) “pragmatismo”. Poniamo che un concessionario Mazda in piena crescita sia in grado di investire acquisendo un’altra azienda, e che le opportunità siano:
Un’altra concessionaria Mazda situata a 500 chilometri;
Una concessionaria di marca concorrente (poniamo Honda) nella stessa provincia;
Una partecipazione maggioritaria nel centro di assistenza plurimarca dall’altra parte della strada.
Il nostro dovrà valutare la probabilità che Mazda e/o Honda lascino il mercato; il vantaggio rappresentato da una crescita nel marchio già posseduto, e gli inconvenienti corrispondenti; la redditività dell’attività di post vendita; etc. Dimenticando qualsisai precedente impostazione “strategica” .
4) Il saper prendere decisioni immediate sarà in molti casi per l’operatore un fattore competitivo di primaria importanza. Le vere opportunità saranno rapidamente percepite da vari operatori, da quel momento in competizione tra loro, anche senza rendersene conto.
Il “ritmo” dell’anno 2014 nell’offrire opportunità di sviluppo agli operatori, non è perfettamente prevedibile. Però, molte condizioni sono riunite perché queste opportunità si presentino sin da inizio anno. Rimanere imprigionati in una strategia non conviene e rischia di costare molto.
Il 2014 potrebbe essere l’anno “pragmatico” del settore automotive.
