Come si prepara Finmeccanica, futura Leonardo, alle sfide del futuro? La creatura immaginata dall’ad Mauro Moretti prenderà corpo solo dal 2017, quando il gruppo cambierà definitivamente brand. Ma la riorganizzazione interna del gruppo attivo nell’aerospazio e nella difesa è già in atto con tanto di principi ispiratori agli atti. Per questo due sere fa Moretti è stato ascoltato dai deputati della commissione Attività produttive, relazionando in Parlamento sul futuro della società partecipata dal Tesoro e presieduta da Gianni De Gennaro.
LEONARDO, LE RAGIONI DI UNA ONE COMPANY
Il punto fermo è che Finmeccanica deve diventare al più presto una one company, vale a dire una struttura più efficiente, veloce nei processi decisionali e più ferrata nei controlli su fornitori e qualità dei prodotti. Proprio la vigilanza sulle forniture rappresenta il tallone d’Achille del gruppo, che come spiegato da Moretti in Parlamento: si dovrà aumentare il grip sulle aree più delicate, attraverso una catena di comando più verticale, ha detto il capo azienda. Occorre “aumentare il controllo sulle parti più sensibili del gruppo, a cominciare dal rivedere il rapporto con i fornitori. Si tratta di un passo avanti oggi necessario, perché il controllo degli elementi critici di ogni progetto è fondamentale. Non vogliamo che all’interno di piattaforme complesse, chiunque altro possa decidere per noi. Per questo tutte le aree più critiche, come le forniture, dovranno riportare direttamente al governo dell’azienda”, cioè al management. L’altro fronte, sono le relazioni sindacali, su cui Moretti, senza fornire ulteriori dettagli, punta a costruire un canale unico e più diretto manager del gruppo-lavoratori. Il tutto, secondo il manager, per “evitare che il mercato asiatico, con i suoi giganti, continui a massacrarci. Bisogna capire che Finmeccanica deve cambiare perchè il mercato cambia e ci sono player sempre più forti”.
COSA NON VA NELLE FORNITURE
Tra gli esempi citati da Moretti, ci sono come detto le enormi criticità riscontrate su alcuni importanti progetti del gruppo, a causa dello scarso controllo sulla qualità di alcuni fornitori: “Stiamo vivendo difficoltà grandi su prodotti strategici per motivi di fornitura, questo non possiamo permetterlo, perché significa far fallire interi progetti. Nel passato Finmeccanica è arrivata a perdere fino a 1,4 miliardi in alcuni stabilimenti e questo non possiamo più permetterlo. Adesso ci dobbiamo tutti rimboccare le maniche e lavorare di più: ne va della sopravvivenza dell’intero settore, perché in giro per il mondo di competitors ce ne sono tanti”.
QUANDO SI BALLAVA SUL TITANIC
Per costruire un solido futuro però, bisogna capire gli errori del passato. Per Moretti ce ne sono stati essenzialmente due. L’eccessiva frammentazione del gruppo e la scarsa meritocrazia nella carriera di alcuni manager chiave. Partendo dal primo punto, Moretti ha sottolineato ancora una volta la cronica frammentazione del gruppo, paragonato da Moretti a un passeggero imbarcatosi sul Titanic. “Nel passato la frammentazione estrema di Finmeccanica ha provocato una situazione, in alcuni casi drammatica, in cui un’impresa di riferimento attraversava delle fasi di semi agonia e, allo stesso tempo, venivano creati sistemi incentivati”. Di qui il paragone con il celebre transatlantico: come nel caso del ”Titanic, tutti ballavano sapendo che doveva rapidamente arrivare la resa dei conti”.
ALLA RICERCA DI MERITOCRAZIA
L’altra questione, è quella meritocratica: troppi manager poco preparati in ruoli chiavi del gruppo aerospaziale. Per Moretti è ora di cambiare passo anche su questo fronte e il cambio di brand fornirà al manager l’occasione giusta per spingere su questo bottone. “Finmeccanica è stata un’azienda che non ha brillato in passato per aver fatto fare carriera ai propri manager per il merito”, ha spiegato l’ad. Oggi la ”necessità di poter trovare gli elementi e il sistema di responsabilizzare le nuove generazioni di manager” rappresenta una ‘frontiera assolutamente irrinunciabile, perchè un’impresa non può vincere se non riesce a fare in modo che ”le migliori risorse vengano messe nelle migliori posizioni di responsabilità”.
IL PROBLEMA INDIANO E LA MANNA DEL KUWAIT
Fin qui i punti su cui lavorare, per non perdere terreno e soccombere ai grandi gruppi mondiali e perdere la sfida dell’aerospazio. C’è poi il lato spesa, con il gruppo che si prepara ad affrontare alcuni importanti investimenti, a cominciare dagli elicotteri attraverso il marchio AgustaWestland. “Gli investimenti per il quinquennio 2015-2020 sono importanti e suddivisi in aeronautica; elettronica, difesa e sistemi di sicurezza e elicotteri e altri”. Ma proprio sugli elicotteri si registrano alcune difficoltà: “siamo in condizioni di tenuta, ma non certo di crescita, perché stiamo scontando anche alcuni problemi con l’India” legati al caso Marò, “che hanno avuto i loro contraccolpi sulla vendita di elicotteri”. Una situazione in parte compensata dalla recente commessa record ottenuta dal Kuwait per la fornitura di 28 caccia Eurofighter. “Per noi il contratto vale 8 miliardi e la nostra è del 50%. Moretti ha poi confermato l’impatto della commessa sui conti del gruppo che saranno giovedì prossimo all’esame del Cda con i conti trimestrali. “Il nuovo contratto modificherà enormemente gli ordini e cambierà la partita della cassa”.
