Con circa duemila dipendenti, 11mila aerei prodotti, collaborazioni con i big mondiali e oltre 650 velivoli operativi, Aero Vodochody non è solo la maggiore azienda aerospaziale della Repubblica Ceca, ma anche, storicamente, il maggiore produttore di aerei da addestramento al mondo. Dal 2016 a guidarla c’è Giuseppe Giordo, presidente e ceo, con cui Airpress ha parlato dei piani dell’azienda. Fondata nel 1919, dopo il crollo del comunismo Aero Vodochody è stata comprata da Boeing, poi ri-nazionalizzata e infine comprata nel 2007 dal fondo ceco-slovacco Penta Investments, che nel 2016 ne ha affidato la guida a un gruppo manageriale italiano per spingerla nei mercati internazionali.
Leggendo la storia di Aero Vodochody si ha l’impressione di avere a che fare con un’azienda che ha saputo rinnovarsi e adattarsi ai più diversi contesti storici dell’ultimo secolo. In particolare, dal 1991, il salto da industria sovietica a realtà internazionale globalizzata. In che fase ci troviamo ora?
A seguito della caduta del comunismo in Cecoslovacchia e nel resto dell’Europa centro orientale, Aero ha perduto gran parte del proprio mercato assistendo quindi a un declino delle vendite dei propri prodotti militari. Il periodo a cavallo tra gli anni Novanta e inizio Duemila rappresenta una tappa importante nella storia di Aero in quanto per la prima volta le competenze acquisite nei decenni precedenti sono state applicate per sviluppare una piattaforma conforme ai requisti Nato anche grazie al contributo di Boeing che, in quegli anni, rappresentava il principale shareholder. A seguito dell’uscita di Boeing dall’azionariato, e dopo un periodo di instabilità durato circa due anni, Aero Vodochody fu acquisita dal fondo Penta Investments. L’entrata di Penta Investments ha riportato stabilita in Aero e durante il primo decennio l’azienda si è focalizzata molto sul business delle aerostrutture, lavorando con alcuni grandi player del settore e permettendo il mantenimento di tutte le capacità aeronautiche.
E adesso?
Tutto questo ci porta ai giorni nostri dove, in accordo con la proprietà, abbiamo sviluppato un ambizioso piano strategico di rilancio dell’azienda che mira a rifocalizzarci principalmente sul settore difesa facendo perno su di un punto di partenza molto solido, rappresentato da: un’eredità di prodotti di grande successo, un legame esistente con molti mercati (vista la tradizione di Aero, sebbene attualmente da rivitalizzare), la disponibilità di forti competenze in azienda, la conoscenza e la capacità di gestione di tecnologie di diversa derivazione e, infine, un costo del lavoro fortemente competitivo se paragonato alle grandi aziende internazionali.
Quale è dunque la focalizzazione di Aero?
L’attuale focalizzazione di Aero Vodochody è principalmente sui prodotti proprietari e sul ventaglio di servizi connessi a essi che possono ampliare l’offerta proposta. Le aerostrutture rappresentano un’area di business nella quale vogliamo rimanere ma con obiettivi ben definiti come ritorni tecnologici, sostenibilità del business e relazioni strategiche con alcuni grandi player internazionali. Per questo motivo, all’interno del nostro piano strategico abbiamo individuato una serie di programmi ritenuti non significativi per noi e dai quali stiamo già uscendo in modo da poter focalizzare risorse economiche ed umane sui programmi per noi strategici.
In quali prodotti di punta si traduce tutto questo?
I nostri principali prodotti proprietari sono L39NG (New Generation) e L159. Con questi prodotti ci stiamo focalizzando sui mercati del training e dei light combat. Esistono delle sovrapposizioni tra questi due segmenti e il nostro approccio è che per i requisiti di training, anche laddove sono richieste alcune capacita di attacco al suolo, proponiamo il velivolo L-39NG, mentre per il residuale mercato dei light combat che richiede un aeroplano in grado di offrire tutte le discipline di combattimento ma a costi contenuti rispetto ai fighter di ultima generazione, proponiamo il velivolo L159. Inoltre, un’altra importante linea di business che abbiamo è quella della manutenzione e general overhaul delle flotte esistenti e ancora operative nelle diverse aree del globo. Non dobbiamo infatti dimenticarci che ci sono ancora circa 600 L39 operativi in circa 50 Paesi nel mondo.
Quali sono i mercati a cui guarda il Gruppo?
Per quanto riguarda il traning stiamo guardando all’intero mercato. Il nostro L-39NG rappresenta l’unica piattaforma di addestramento in grado di offrire una soluzione per tutte le fasi del syllabus con un’ottima efficacia senza quindi la necessita di dover acquisire e operare altre piattaforme. Questo permette alle forze aeree di concentrare la maggior parte delle risorse disponibili su acquisizione e operatività dei fighter. Le altre piattaforme esistenti possono tipicamente offrire buone performance o comunque comparabili al nostro L39NG ma limitatamente ad una porzione del syllabus. Anche le piattaforme ritenute sufficientemente flessibili non riescono ad entrare nella fascia alta del training in modo opportuno tale da garantire un training efficiente. Per quanto riguarda il mercato dei light combat e degli aggressor anche stiamo guardando e analizzando tutte le opportunità in quanto riteniamo non esistano forti competitori diretti. Se consideriamo il T-50, è una piattaforma con alti costi sia di acquisizione che operativi, basti pensare ai due motori. Se guardiamo ai turboprop effettivamente esistono delle soluzioni ma è evidente quali possano essere i limiti se paragonati ad un jet come L159.
Dove vedete maggiori opportunità di crescita?
Ritengo esistano alcune regioni del globo che, per motivi di varia natura, incluso uno scenario geopolitico internazionale in forte evoluzione, rappresentano una concreta chance per Aero Vodochody. Mi riferisco in particolare al continente americano (in particolare la parte latina), ad alcuni Paesi africani con un occhio particolare al nord, il Medio oriente, il cosiddetto sud est asiatico e ovviamente un’intera regione nel centro-est Europa a noi vicina.
Come procede il programma per l’L-39NG?
Il programma per noi è prioritario e pertanto stiamo allocando tutte le risorse necessarie e l’attenzione manageriale per rispettare un piano ambizioso ma realistico. Attualmente abbiamo completamente definito e sviluppato l’intero assetto industriale del programma e stiamo installando la capacita produttiva: la maggior parte del tooling e dei jig produttivi sono disponibili. In parallelo, abbiamo lanciato la produzione pre-serie e sono già disponibili le prime sezioni dell’ala, le prese d’aria e le prime parti della fusoliera. Molto importante anche il nostro rapporto con tutti i partner e fornitori che abbiamo sul programma; con loro abbiamo già formalizzato, tramite contratto, il nostro rapporto assicurando quindi una solidità industriale ed economica al programma.
Quali sono le tempistiche e quando sono previste le prime consegne?
Anche da un punto di vista dello sviluppo il programma procede molto bene, assolutamente in linea con il piano stabilito: abbiamo infatti già un dimostratore che nel corso del 2017 ha permesso di concludere le attività di integrazione del nuovo motore e di un pacchetto nuovo di avionica. Queste sono potenziali nuove capacita che possiamo offrire a partire da gennaio del prossimo anno anche agli operatori di L39 esistenti. Puntiamo a completare tutte le attività di sviluppo e a consegnare il primo aeroplano entro la fine del 2019.
Un’altra impressione (considerando gli L-159 venduti all’Iraq) è che l’azienda si stia impegnando a riempire una fetta di mercato precisa: quella dei velivoli con costi di esercizio inferiori rispetto agli aerei occidentali. È così?
Assolutamente sì. Come abbiamo evidenziato, credo che lo scenario geopolitico internazionale sia cambiato e sia tuttora in evoluzione così come gli scenari operativi militari. Questo si è tradotto in un mercato emergente non più solo legato alle grandi imprese internazionali e alle grandi e costose piattaforme, bensì un mercato alla ricerca anche di ulteriori sbocchi capaci di soddisfare il fabbisogno tecnologico apportando vantaggi competitivi all’offerta, con un occhio particolare ai costi sia di acquisizione sia operativi. In aggiunta riteniamo che il nostro L159 sia una soluzione ottimale anche per un ulteriore mercato emergente di velivoli cosiddetti aggressor utilizzati per simulare combattimenti in volo con velivoli di ultimissima generazione ma a costi molto più contenuti e sostenibili. A tal riguardo, uno dei nostri principali punti di forza deriva dagli attuali utilizzatori del L159 che stanno evidenziando come la piattaforma sia matura ed estremamente efficiente con costi molto contenuti sia in scenari operativi, come dimostrato dalla forza aerea irachena, sia in scenari di aggressor come dimostrato dal nostro cliente e partner Draken International che opera l’aeroplano insieme alla forza aerea statunitense.
Aero è, tra l’altro, impegnata in diverse collaborazioni internazionali. Quale è quella su cui puntate di più?
Personalmente ritengo che le partnership strategiche in campo aeronautico siano fondamentali in quanto permettono di rafforzare il proprio posizionamento rispetto i competitor, sono un veicolo che facilita la penetrazione in nuovi mercati, permettono progetti ambiziosi tramite lo sharing del budget necessario e quindi, in sostanza, sono un veicolo molto importante per la crescita aziendale nel lungo periodo. Pertanto, stiamo rafforzando quelle esistenti ritenute più strategiche per noi, come ad esempio con Embraer e Bombardier, così come ne stiamo sviluppando di nuove sia in ambito aerostrutture sia militare. Proprio recentemente ne abbiamo finalizzata una molto importante con un grosso player internazionale che in questo momento non posso ancora rivelare.
La storia recente di Aero parla italiano. Cosa ci può dire dell’esperienza ceca di un intero gruppo manageriale italiano?
L’Italia è un paese dalla grande storia e tradizione aeronautica. Non deve sorprendere pertanto che la classe dirigente formatasi in questo contesto possa essere apprezzata anche all’estero. Il gruppo manageriale formato in Aero Vodochody è costituito da un buon mix di manager cresciuti in azienda, altri cresciuti in altri grandi gruppi internazionali e che sono venuti da noi con ruoli di responsabilità, e da un numero limitato di italiani. Ritengo che questo sia la giusta composizione per garantire un presidio ottimale di tutte le attività sia operative sia di sviluppo business.
Recentemente il suo nome è stato associato a quello del politologo americano Edward N. Luttwak (è stato definito un suo amichetto del cuore). È vero?
Mi fa piacere che il mio nome venga associato a una persona competente e credibile come il politologo Edward N. Luttwak di cui leggo con interesse le analisi. Nonostante questo, ritengo che si possa definire amico una persona con la quale si abbia parlato almeno una volta e non è questo il caso.
