L'analisi di Riccardo Ruggeri, già top manager del gruppo Fiat, ora imprenditore ed editorialista

Chi mi legge sa che ho un debole (intellettuale) per Sergio Marchionne, e sa pure che non lo considero un semplice manager, ma molto di più, un deal maker.

All’inizio di questo lavoro di analisi ero a disagio, scoprii di essere prigioniero della mia storia professionale, un ex Ceo con principi non più di moda, come quelli che nel calcio si attardano ancora con il 4-4-2, anziché avvalersi delle molteplici sfumature del 4-3-3.

A quel tempo, vivevo la fase di elaborazione del Piano Strategico, e della sua successiva implementazione (execution), con lo stesso trasporto di una storia d’amore che per 5 anni avrebbe configurato e arricchito la mia vita.

Ero costantemente focalizzato sul Piano, non pensavo ad altro, dovevo raggiungere quel numero in fondo a destra del Conto Economico, ma lo dovevo fare rispettando tutti i passaggi intermedi che portavano a quel numero, che altro non era che la sommatoria di molti altri numeri, e tutti dovevano essere singolarmente raggiunti. Certo, a quel numero, ci si poteva arrivare in molti modi, ma per me c’era solo quello nel quale “breve termine” e “lungo termine” sono configurati per passarsi in corsa il testimone.

A differenza dei manager, che più sono bravi più sono fedeli al proprio Piano Strategico, i deal maker pare considerino il Piano un semplice Promemoria. Nei primi dieci anni del suo Consolato, Marchionne produsse ben 8 Piani Strategici quinquennali, non ne centrò neppure uno, anche perché tutti li buttò a mare lui stesso dopo un anno. Marco Cobianchi ci scrisse uno splendido libro (American Dream), documentando quanto era successo. Alle critiche non rispose mai, salvo per uno degli otto, quello al quale assegnò un nome, “Fabbrica Italia”, l’unico che prevedeva un grande investimento: dichiarati 20 miliardi di euro, realizzati meno di 1.

Finalmente, nel maggio 2014, in previsione della quotazione a Wall Street dell’ottobre successivo, Marchionne presentò a Detroit un impeccabile Piano Strategico. Il taglio della presentazione era da musical anni ’60, ma contenuti e processo per raggiungerli erano tecnicamente perfetti. Scrissi allora, ammirato: “… per 11 ore e 18 minuti Marchionne e il suo cerchio magico hanno bombardato i presenti di un numero impressionante di parole, numeri, grafici, slide, È un piano maschio, basato su due plinti che supportano l’intero edificio: a) passare da una vendita di 4,6 milioni di auto nel 2014 a 7 milioni nel 2018; b) innovare completamente la gamma Alfa Romeo entro il 2018 raggiungendo le 400 mila unità di auto Premium Un’unica carenza, non si approfondiscono le modalità (tecniche ed economiche) del rinnovo della gamma Chrysler, il grande asset di Chrysler, gestione Mercedes, portato in dono dai tedeschi, loro malgrado”. Conclusi, se Marchionne raggiunge i risultati indicati nel Piano passerà alla storia del management dell’auto, come è stato per Ford, Valletta, Toyoda, Piech.

Nella conference call, dopo il recente Board a Londra, Marchionne ha definitivamente buttato a mare quel Piano che appena 18 mesi prima aveva identificato con le sue ambizioni, e ora imperturbabile, prende atto dell’irrealizzabilità delle stesse:

1. I 7 milioni di auto del 2018? Non mi interessano più (sic!)

2. La nuova gamma Alfa Romeo da completarsi entro il 2018? Tutto slitta al 2020. “Meglio lanciare un’auto perfetta in ritardo, piuttosto che una incompleta troppo presto!” (come non dargli ragione?)

3. Con il trascorrere del tempo la nostra maggiori liquidità finirà per incidere positivamente anche sul valore del titolo (?)

4. Ho aumentato i target 2018 degli obiettivi economici finanziari, pur in presenza di minori volumi e spostamento nel tempo dei nuovi modelli, perché quello è l’unico numero che mi interessa (sic!)

Nessun Ceo convenzionale avrebbe il coraggio di prendere una posizione così brutalmente trasparente. Chi ha il coraggio di dire che i volumi di vendite non interessano? Che un ritardo di 24 mesi sul lancio della nuove Alfa Romeo Premium non è poi un gran problema? Che l’unico numero che gli interessa è quello in fondo a destra?

Ho scoperto che, malgrado ciò, la credibilità di Marchionne presso gli analisti nostrani (e pure fra i politici e gli intellò) è intatta, si capisce che, comunque vada, hanno un’assoluta fiducia. Ne sono lieto, per lui. Infatti, a fronte di tale mossa, leggendo le loro analisi se ne evince il ragionamento: certo ci sono meno volumi, i nuovi prodotti sono slittati, ma se “lui” dice che quel numero in fondo a destra addirittura migliorerà, significa che aumenterà la redditività delle auto vendute. Elementare Watson mi verrebbe da dire. E allora perché non ridurre gli investimenti, e vendere asset? Sarà ancora più facile raggiungerlo, e superarlo.

A fronte di tali processi mentali, preferisco non esprimermi, da buon liberale legato al capitalismo classico, nemico giurato di questo ceo-capitalism, mi affido sereno al giudizio di Wall Street. Come studioso dei comportamenti organizzativi delle leadership, posso solo dire che sul volto di Sergio Marchionne non ho ancora visto comparire il five o’clock shadow, quel filo di barba delle cinque della sera che mi ricorda un momento topico di un grande Presidente degli Stati Uniti. Uno dei segnali deboli più importanti (il linguaggio del corpo) di cui mi avvalgo nelle mie analisi sulle leadership. Solo se dovesse comparire, mi convincerò che la partita ha assunto un’altra configurazione.

(Pubblichiamo questo articolo uscito sul quotidiano Italia Oggi diretto da Pierluigi Magnaschi grazie all’autorizzazione del gruppo Class Editori)

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