Fase 2, deliberare senza conoscere. Il commento di Pennisi

Fase 2, deliberare senza conoscere. Il commento di Pennisi
In questi giorni gli italiani hanno visto due approcci totalmente differenti alle decisioni in campo di graduale e progressiva riapertura dell’economia e della società in condizioni di incertezza: quella del presidente della Regione Veneto e quella del governo nazionale. La prima è stata semplice, lineare e trasparente; la seconda è stata una confusa saga...

Una massima molto nota di Einaudi è conoscere per deliberare. Ciò è particolarmente pertinente adesso dato che occorre iniziare, dopo circa due mesi di lockdown, una fase di graduale e progressiva riapertura, tenendo conto di tutte le cautele da prendere quando si combatte con un nemico invisibile di cui tanto poco si sa.

Ciò ha aspetti etici, medici, economici, finanziari e manageriali. Si è molto discusso dei primi quattro aspetti nella fase di preparazione del Dpcm (Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri) sul nuovo avvio alle attività di impresa e non solo. Gli aspetti etici riguardano essenzialmente il senso di responsabilità mostrato dagli italiani durante il lockdown; le valutazioni – credo- convergano. Gli aspetti medici pertengono alle probabilità che “con la riapertura” il contagio del virus riprenda con la violenza e perniciosità di solo qualche settimane fa: anche in questo campo c’è un buon grado di convergenza che spinge alla cautela. Quelli economici riguardano la grave crisi della produzione, dei redditi, dell’occupazione e dei consumi in corso: le stime del Fondo Monetario Internazionale e del governo italiano sono abbastanza simili e dipingono un futuro molto triste. Quelli finanziari pertengono, da un lato, alle difficoltà di migliaia di imprese a continuare ad operare, e, dall’altro, al crescente dubbio sulla sostenibilità di un debito pubblico che nel 2021 rischia di superare il 170% del Pil.

Poco si è parlato degli aspetti manageriali. Almeno in Italia. Una grande società di consulenza internazionale, la Arthur D. Little (creata nel lontano 1886 e con rami in tutto il mondo) ha condotto un’indagine delle reazioni decisionali alla crisi del coronavirus basate su colloqui con 25 amministratori delegati di imprese delle telecomunicazioni, dei trasporti e dei servizi pubblici a Singapore, in Corea ed in Italia. È un lavoro la cui consultazione è, ovviamente, ristretta ma da cui, se lo si legge, si traggono utili implicazioni anche e soprattutto per chi ha funzioni e responsabilità politiche. Una delle conclusioni può sembrare ovvia: i manager asiatici erano meglio preparati perché avevano avuto l’esperienza con l’epidemia di Sars nel 2002-2003. L’altra è meno ovvia: quale che sia il settore e quale che siano il continente ed il Paese, è aumentata l’avversione al rischio e la comprensione che ora si fosse chiamati a decidere non in base a stime probabilistiche ma in condizioni di incertezza (ossia senza potere stime affidabili del quadro di riferimento e delle principali determinanti).

È il nodo centrale della politica, in Italia a livello sia nazionale sia regionale. Per diversi anni mi sono interessato di questo tema. In materia, ho pubblicato due libri – uno con Pasquale L. Scandizzo nel 2003 ed uno con Stefano Maiolo nel 2016 – e diversi articoli su riviste scientifiche internazionali (uno anche su un trimestrale in lingua araba). Ho insegnato la materia alla Scuola Nazionale d’Amministrazione sino a quando, dopo essere andato a riposo per limiti d’età, due direttori dell’istituto decisero – credo in condizioni di “notte e nebbia”, ossia di totale incertezza – che non si trattava di tema utile per i dirigenti pubblici. Ritengo, quindi, di potere avere qualche titolo per parlarne.

In breve, ci sono metodologie, più o meno raffinate e più o meno complesse, per decidere su politiche pubbliche ed anche su singoli investimenti o misure pubbliche in condizioni d’incertezza. La loro applicazione richiede dati ed analisi a volte molto approfondite ma si possono anche applicare scorciatoie.

Tuttavia, una volta presa la decisione (e datosi, se del caso, un margine più o meno ampio per modificarla se appare sbagliata) ci vuole una linea di comando chiara ed una comunicazione trasparente, senza la circolazione di bozze, voci, spifferi e quant’altro. Naturalmente, chi ha la responsabilità di decidere consulta esperti, consiglieri e consigliori tanto quanto ritiene, ma tutti costoro devono restare invisibili e muti. Perché la responsabilità è unicamente del decisore. Unicamente così si infonde agli altri fiducia, elemento essenziale se si è in condizioni di incertezza.

In questi giorni, gli italiani hanno visto due approcci totalmente differenti alle decisioni in campo di graduale e progressiva riapertura dell’economia e della società in condizioni di incertezza: quella del presidente della Regione Veneto (che non conosco – da dieci anni i miei viaggi in Veneto sono unicamente per rapide serate al Teatro La Fenice o al Palazzetto Bru-Zane-Centre de musique romantique française) e quella del governo nazionale.

La prima è stata semplice, lineare e trasparente; “i consiglieri del Principe” sono stati – come è d’uopo- senza volto e senza parola. La seconda è stata una confusa saga (un mini Trono di Spade) in cui tutti (politici e consulenti) parlavano sui giornali e in televisione sostenendo le tesi più varie e più contraddittorie. All’iniezione di fiducia data in Venuto, è corrisposta una dose di sconforto a livello nazionale. Come se non bastasse il coronavirus a darci preoccupazione.

Einaudi aveva altre due massime pertinenti alla situazione: dove sono troppi a comandare nasce la confusione e altro è comandare una cosa, altro è ottenere che si faccia.

ultima modifica: 2020-04-27T13:40:24+00:00 da Giuseppe Pennisi

 

 

 

 

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