Ripartenza, innovazione, tecnologia e digitale. Conversazione con Barbara Cominelli, ceo di JLL Italia, società leader nel settore immobiliare e nella gestione degli investimenti

“Investire. Ogni azienda ‘sana’ in questo momento dovrebbe avere un piano di investimenti per la ripartenza, noi in JLL siamo pronti con il nostro”. Conversazione con Barbara Cominelli, ceo di JLL Italia, società leader nel settore immobiliare e nella gestione degli investimenti.

La pandemia ha cambiato radicalmente alcuni paradigmi. L’incertezza del futuro spesso spinge l’essere umano ad abbracciare lo status quo. Quali sono secondo lei le caratteristiche per abbracciare il cambiamento?

Non ho una risposta esaustiva, ma posso offrire tre lezioni apprese dalla mia esperienza manageriale, che mi ha visto coinvolta in 4 processi trasformativi aziendali.

Innanzitutto, le trasformazioni di successo partono da un “perché”: una visione del futuro, una purpose, il senso di quello che si sta cercando di ottenere collettivamente, di quello che “potrebbe essere”. E sono sempre accompagnate da un “come”, un percorso da intraprendere, con piani e scadenze. Il sogno senza un piano pragmatico e il senso di urgenza dettato dalle deadline non è azionabile e non ha impatto, non porta risultati.

In secondo luogo, è fondamentale che questa visione sia declinata per tutti gli stakeholder interni ed esterni all’organizzazione: non basta definire quale sarà l’impatto per l’azienda in senso lato, serve spiegare cosa cambierà in meglio per me individuo, nel mio ruolo, nel mio modo di lavorare e di contribuire, ma anche per me cliente, azionista, membro della comunità. E qui serve una grande capacità di ascolto e coinvolgimento di tutti gli stakeholder, per definire le modalità di ingaggio dei diversi attori in un’ottica olistica di sostenibilità.

Infine, non c’è mai una ricetta unica: bisogna comprendere cosa frena il cambiamento, nella testa e nella pancia dei diversi attori. Può essere la mancanza di comprensione del big picture, la scarsa fiducia nell’azienda, una percezione che il costo del cambiamento sia più elevato dei benefici attesi, la paura di non essere all’altezza e di non riuscire ad adattarsi – a volte, infine, sono meri interessi di parrocchia.

La strategia di change management deve variare di conseguenza: comunicazione, comunicazione e ancora comunicazione. E poi coinvolgimento attivo e partecipazione, educazione e supporto, dando alle persone tempo e strumenti per adeguare competenze e capacità, negoziazione tra i diversi interessi, fino a, come ultima arma, l’imposizione, soprattutto in caso di crisi o di necessità di massima velocità.

Il tutto mettendoci sempre la faccia come leader, che per avere followship deve dimostrare di assumersi la responsabilità del miglioramento collettivo, non il suo personale successo, ma il successo degli altri e tramite gli altri.

Cosa intende per innovazione?

Per me l’innovazione è innanzitutto un mindset, un orientamento all’evoluzione, alla crescita, al rinnovamento e al miglioramento. Può essere tecnologica, di prodotto, di processo, organizzativa ma parte sempre dalla capacità di guardare un problema con occhi diversi, collegare i puntini; ha origine dal coraggio di rischiare, di mettere e mettersi in discussione, senza fermarsi davanti allo status quo.

E attenzione, l’innovazione è pratica: non è una semplice idea, è idea tradotta in azione, implementata.

Quali sono i suoi riferimenti intellettuali e quali i suoi maestri?

Sono molto eclettica e curiosa, mi piace combinare mondi diversi; ma mentre da giovane ero più idealista e raffinata, oggi ho una prospettiva più pragmatica e pop, sono attratta da tutto quello che mi permette di interpretare e muovermi nel mondo di oggi.

Ho sempre amato i filosofi greci – in particolare Socrate – per l’essenzialità e la semplicità con cui sono riusciti a definire le domande esistenziali del vivere umano e per la scoperta della centralità del pensiero e dell’etica.

E poi l’epistemologia – Popper ma anche Feyerabend: mi affascinano i meccanismi di evoluzione della conoscenza.

Dal punto di vista del business cito solo Kanehman, gli economisti comportamentali e Carol Dweck con la sua teoria del growth mindset e del continuous learning, che mi appartiene al 100%.

E poi Spielberg, Shakespeare e i Beatles per la capacità di unire bellezza e pop, democratizzare il sublime, arrivare a tutti quanti con il proprio messaggio artistico.

Sono stata molto fortunata; ho avuto tanti maestri e role model: i più conosciuti sono Vittorio Colao e Paolo Rocca, ma ho imparato e imparo ogni giorno moltissimo anche dalle persone giovani con cui lavoro.

Ma le persone da cui sono più ispirata in assoluto sono gli atleti paralimpici: ne ammiro la positività, capacità di reazione, il coraggio e la determinazione; veri eroi e un memento costante del potenziale di noi esseri umani.

Più si è al vertice, maggiori sono gli stress e le pressioni a cui si è sottoposti. Da ceo di una grande realtà, in un momento storico così complesso, quali sono le skills più importanti per saper prendere decisioni sempre più complesse?

Siamo ormai anni luce dal classico modello del “comando e controllo” e da capi azienda molto forti in alcune aree, ma carenti su altre. La leadership è sempre più una ricetta fatta di tanti ingredienti – il leader è multi-skill e multi-talento – e alcuni ingredienti sono nuovi o diversi rispetto al passato.

In particolare, oggi sempre più, al leader si richiede una grande capacità di visione strategica e di innovazione, basata sì sull’analisi e sull’esperienza, ma anche sulla capacità di anticipare gli scenari e prevedere il cambiamento, di elaborare la complessità, di vedere oltre i confini tradizionali del proprio business, di ragionare per ecosistemi, guidando la trasformazione, non solo incrementale, ma anche degli assetti e dei modelli di business in ottica di sostenibilità a 360 gradi.

Di fronte ad una aumentata complessità il leader non può avere tutte le risposte; deve quindi avere l’umiltà di ascoltare, imparare e collaborare, per sfruttare al meglio la ricchezza di stimoli e contenuti che vengono dall’interno dell’azienda (dai suoi collaboratori più vicini, ma anche dal resto dell’azienda, liberando e facendo fluire idee e contributi a tutti i livelli) e, forse ancor di più cruciale, dall’esterno, dai clienti, dai diversi partner e stakeholder.

Oggi ancor più di un tempo, il leader deve saper ispirare la squadra, deve muovere la pancia e il cuore delle persone, deve saper comunicare e ingaggiare.

Anche la delivery e l’execution e la capacità di far succedere le cose hanno oggi una forma un po’ diversa. Se gli asset e i vantaggi competitivi storici non sono più una garanzia di successo, per ottenere risultati sostenibili non basta semplicemente gestire al meglio la macchina, la macchina va continuamente sviluppata e migliorata: oggi più che mai una execution eccellente equivale a una squadra eccellenteuna squadra che permetta all’impresa di continuare a stare sempre un passo avanti, a costruire un vantaggio sostenibile nel tempo. Diceva Jack Welch che il successo per un leader sta tutto nel far crescere gli altri: far crescere la squadra è uno dei principi di management che prediligo. L’allenatore conta, ma alla fine è la squadra migliore che vince.

In questa grave crisi economica, in che direzione va compiuto il primo passo per una giusta e pronta ripartenza?

Investire. Ogni azienda “sana” in questo momento dovrebbe avere un piano di investimenti per la ripartenza, noi in JLL siamo pronti con il nostro.

La pandemia come ha cambiato il settore Real Estate? E quale sarà il suo ruolo in questa fase di ricostruzione?

Non abbiamo davanti a noi solo una ripartenza, bensì una vera e propria opportunità di re-immaginare il settore per trasformarlo, rendendolo uno dei motori di sviluppo e ripartenza del Paese.

L’opportunità e l’urgenza di cambiare sono legate a 3 fattori. Innanzitutto, i cambiamenti strutturali nella domanda: il nuovo modo di lavorare ibrido, l’esplosione dell’e-commerce, l’evoluzione delle città verso un modello più policentrico, le famose città dei 15 minuti. Il Real Estate sarà sempre più centrale per abilitare nuovi modelli di lavoro e di vita.

In secondo luogo, la tecnologia e il digitale, oggi sfruttati in maniera ancora molto parziale.

Infine, la Sostenibilità: ESG sarà paragonabile per il RE alla rivoluzione tecnologica che altri settori hanno vissuto negli ultimi 20 anni. L’ecosistema del costruito è responsabile del 40% dei consumi energetici e del 36% delle emissioni di gas a effetto serra che vengono generati nelle fasi di costruzione, utilizzo e demolizione.

E oggi circa il 75% del parco immobiliare dell’Ue è inefficiente sotto il profilo energetico.

Per raggiungere gli obiettivi del piano climate 2030 Eu dovremo abbattere del 60% l’impatto energetico dei buildings. Si tratta di una sfida gigantesca.

In JLL ci riproponiamo di reinventare il futuro del Real Estate per un mondo migliore e lo facciamo portando una visione innovativa a servizio degli investitori e dei clienti corporate, da oltre 250 anni, in tutto il mondo, con oltre 90mila colleghi.

Crediamo molto nel potenziale dell’Italia e, come accennavo prima, stiamo investendo e investiremo molto nel nostro Paese, continuando a rafforzare team e competenze su asset class in forte sviluppo, come Logistica e Living, e concentrandoci su geografie che si stanno affiancando a Milano con crescente rilievo, come il mercato di Roma.

In una visione client-centric, nel real estate di oggi è per noi diventato fondamentale poter offrire delle soluzioni end-to-end attraverso una gamma di servizi completa, innovativa e in sinergia con la nostra enorme rete internazionale, per fare da ponte tra investitori e occupier e guidare il cliente durante tutto il ciclo di vita dell’immobile, non solo nella fase transazionale. Il tutto con grande attenzione ai temi di workplace, sostenibilità e rigenerazione – abbiamo una business line globale dedicata al green e all’efficientamento – e con un forte accento sulla tecnologia, disponendo di una divisione tech che offre soluzioni di facility e portfolio management, space management (es. App JET per gestire l’employee experience ibrida; sensori per il monitoraggio dell’occupancy e delle interazioni fisiche in ufficio come VergeSense) sino alle piattaforme dati e di business intelligence. Abbiamo, inoltre, un fondo di Corporate Venture Capital, JLL Spark, con 100M di Investimenti e 14 start up/scale up in portafoglio, che segue un modello di open innovation nel proptech e smartbuildings.

Il contesto derivante dalla pandemia ha confermato la necessità di un’innovazione sempre più centrale anche nell’ambito del capitale umano, dimostrando il valore di investire su risorse giovani, competenze trasversali e diversity a 360 gradi.  Siamo un brand molto attrattivo e continueremo a investire su un pool di talenti variegato, garantendo un contesto inclusivo, trasparente e innovativo dentro e fuori la società.

 

 

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