Non solo smart working e welfare, Atlantia adotta un nuovo modello di remunerazione che include i dipendenti nei risultati aziendali; è nell’indice globale dell’uguaglianza di genere; scala posizioni nel rating di sostenibilità; offre 10 giorni interamente retribuiti a chi vuole dedicarsi ad attività sociali non profit; accoglie profughi ucraini. E alla responsabile delle Risorse Umane, Maria Sole Aliotta, abbiamo chiesto: perché non lo fanno tutti?

Parlare con Maria Sole Aliotta vuol dire entrare in una macchina del tempo e fare un salto di vent’anni nelle Risorse Umane. Senza doversi muovere nello spazio: la ascolti e pensi di avere a che fare con una start-up scandinava che mette al centro il benessere dei dipendenti, invece, lavora per una holding con sede a Roma e che crea opportunità di lavoro per circa 21mila persone in 11 paesi.

Atlantia nell’ultimo anno ha subìto una rivoluzione: il management è completamente cambiato. Qui entra in campo, tra gli altri, Aliotta. Negli ultimi 22 anni è stata cameriera d’albergo, hostess di bordo, tecnico di telecomunicazioni e addetta alle informazioni aeroportuali. In realtà si è sempre occupata di Risorse Umane, ma ogni volta ha indossato i panni dei dipendenti per capire come funzionavano – dall’interno – le società in cui lavorava.

Da quando a marzo 2021 è arrivata nella “casa madre” dalla controllata Aeroporti di Roma, Atlantia ha collezionato una serie di prime volte: l’adozione della “We Economy”, un nuovo modello di remunerazione che include i dipendenti nei risultati aziendali; l’ingresso nell’indice globale delle aziende più virtuose nell’uguaglianza di genere; il salto nel rating di sostenibilità; l’offerta ai dipendenti di 10 giorni interamente retribuiti per dedicarsi ad attività sociali non profit; un milione di euro stanziati per l’assistenza ai profughi ucraini, che saranno ospitati in una sede della società.

La lunghezza del tuo job title – “Employer Branding, Capability Acquisition and Development, Diversity and Inclusion” – è inversamente proporzionale al modo in cui ti fai chiamare dai colleghi (e da chi ti intervista): Sole. La mia idea era chiederti come Atlantia affronti la vita aziendale nell’era post-pandemica, tra formazione, lavoro da remoto, welfare, ma leggendo le vostre iniziative degli ultimi mesi mi sento fermo al secolo scorso. Partiamo dall’inizio.

Mentre assumevamo nuove persone abbiamo cominciato ad adottare nuove procedure, con l’idea fissa dell’inclusione. E così è nata la nostra carta dei diritti: uguaglianza, espressione, tempo di qualità, istruzione, sicurezza, occupabilità. Tutto si regge su una proporzione, come quelle matematiche: il rispetto dei diritti umani sta all’uguaglianza come il rispetto per gli individui sta alla diversità. Non si può difendere l’uguaglianza davanti ai diritti senza riconoscere e valorizzare l’unicità di ogni essere umano.

Princìpi encomiabili. Come si riesce a farli rispettare?

L’obiettivo è creare un ambiente di lavoro libero da discriminazione (diretta e indiretta) e molestie. Il primo passo è coinvolgere i nostri colleghi. Abbiamo chiesto chi su base volontaria si sentisse di firmare un documento in cui impegnarsi a lavorare e operare in nome di un ambiente e comportamento scevro da ogni discriminazione. Il 100% dei dipendenti lo ha rimandato firmato.

E fin qui, dichiarare non costa nulla. Nel concreto?

Nel concreto misuriamo il livello di ben-essere dei dipendenti. Non con i cosiddetti Kpi, i Key performance indicators, ma con i Khi, i Key human indicators, un termometro umano. Perché le aziende sono cristallizzate con profittabilità e produttività dei processi se tutto inizia e finisce con essere umani? Dobbiamo imparare ad osservare e valutare come vengono liberate le proprie emozioni, che livello di consapevolezza individuale e sociale ciascuno di noi ha, come gestisce emozioni, istinti e come li regola nella relazione con gli altri. Misuriamo se e quanto si può essere sé stessi nel contesto lavorativo. Ci siamo definiti una self governing organization stabilendo che se si lavora per obiettivi non c’è bisogno di essere etero-diretti. È il sapere e la conoscenza di un argomento che stabilisce la gerarchia di uno che guida e l’altro che segue. Esiste una differenza nel contratto che firmi ovviamente, ognuno ha compiti e retribuzione commisurati alle proprie capacità, conoscenze ed esperienze, ma senza deferenza né formalità. Il 40% dei nostri dipendenti ora ha meno di 30 anni, il rapporto tra uomini e donne tra i dirigenti è 45% a 55%, l’azienda è largamente differenziata e rappresentata.

Come si fa a capire se le persone si sentono se stesse sul lavoro?

Abbiamo un indicatore, il Dissent perception index o DPI. Come vedi non parliamo solo di feedback, ma cerchiamo il coraggio ogni giorno di poter esercitare la possibilità del dissenso, per far capire che si può contestare apertamente un’idea o un progetto se non si è d’accordo, suggerendo prospettive differenti e nuove.  Non vale per i valori fondanti in cui crediamo, che se non condivisi, portano a prendere strade diverse. Ci siamo confrontati con l’Università Bocconi per sapere se ci fossero altre realtà che adottano un sistema così netto (non ce ne sono).

Facciamo un esempio. Non mi piace un certo progetto, a chi lo dico?

A chiunque tra i tuoi colleghi (anche all’amministratore delegato), oppure lo scrivi sull’intranet che leggiamo tutti, in cui incoraggiamo l’interazione e il confronto. Tutte le novità aziendali passano per sondaggi sull’intranet. Abbiamo chiesto quali sono le parole che contano e su cui tutti noi vogliamo fondare il nostro lavoro. Le persone hanno risposto e scelto queste: “imprenditività”, passione, immaginazione, semplicità e velocità. Sono le stesse parole su cui si fonda il nostro sistema di performance feedback che misura non solo i risultati raggiunti ma il modo per arrivarci (i comportamenti) e le politiche di remunerazione ad esso legate.  I risultati sono importanti ma in egual misura il modo in cui li raggiungi. Quello fa la differenza umana e non solo professionale.

Il tema dell’anno (o del decennio): lo smart working. Come vi siete mossi?

Con una domanda sull’intranet: quanti giorni vuoi lavorare fuori dall’ufficio (che non vuol dire solo da casa)? L’80% ha risposto due giorni a settimana, dunque l’accordo firmato ha previsto questo bilanciamento. Soprattutto i giovani neo-assunti ci hanno fatto capire che senza conoscere i colleghi ed entrare in relazione si perde molto ed è difficile lavorare sempre da remoto.

La formazione, incubo dei dipendenti e delle aziende.

Te la fai da solo (ride). Nel senso che consideriamo i colleghi degli adulti, riconosciamo la loro maturità e sappiamo quanto siano noiosi i corsi imposti dall’alto. Mettiamo a disposizione programmi sulle competenze innovative. Ad esempio con SDA Bocconi (in aula) sulla sostenibilità. E abbiamo una serie di accordi per la formazione a distanza, come quello con LinkedIn Premium: puoi scegliere tra 8mila corsi online e decidere come auto-aggiornarti. E chiunque può leggere la rassegna stampa digitale e scegliere l’abbonamento a un quotidiano. Ognuno di noi è libero e responsabile di costruire il proprio percorso. L’azienda offre i mezzi, ma chi sei e chi vuoi essere lo scegli ogni giorno da solo attingendo a ciò che è importante per te.

Voi lo chiamate ben-essere, io uso un termine da decreto: welfare aziendale. Come lo declinate?

Non c’è un piano uguale per tutti. Ciascuno, in base alla fase della propria vita, ha bisogni diversi. Chi ha figli, chi si ammala, chi ha equilibri particolari. Abbiamo creato un bellissimo portale di welfare dopo aver chiuso l’accordo del 2021. Inutile parlare di inclusione se poi non offri possibilità concrete. Vogliamo ridurre il gap retributivo tra uomini e donne? In Atlantia lo abbattiamo già dal momento dell’assunzione: non importa se hai 30 o 60 anni, contano il ruolo e le competenze. Il piano degli obiettivi (Mbo, management by objectives) è riconosciuto a tutti, non solo a dirigenti e quadri, così come l’azionariato diffuso. E il welfare aziendale è identico per ogni dipendente: fino a 2mila euro per l’assistenza, la palestra, la baby sitter o altri servizi. Se ce n’è uno meritevole ma non coperto, attiviamo subito una convenzione. Così gli uffici: open space o stanza singola dipendono da quello che serve ad ognuno quel giorno, non c’entra il livello. Concentrazione? Relazione? Confronto? Scegli lo spazio in base all’utilizzo, non allo status.

Tra i diritti c’è anche il “tempo di qualità”. Che vuol dire?

Vuol dire fino a tre ore di disconnessione ogni giorno. Non ci interessa che i dipendenti siano attaccati al computer in una certa fascia oraria, per dovere. Ci interessano i risultati e l’equilibrio tra lavoro, vita privata e impegno nella collettività. L’azienda non è un’isola. È un mondo di connessioni, un nodo di un’ampia rete della comunità a cui appartiene. Le idee migliori non vengono dietro ad una scrivania. Nascono da un momento di lettura, di riflessione, di confronto con il mondo e con ciò che ancora non so.

Ecco, questo accordo sui 10 giorni retribuiti per attività non profit…

Parliamo spesso di giving back, di volontariato sociale… ma come fai a dire ai tuoi colleghi: hai lavorato dal lunedì al venerdì, ora il sabato e la domenica puoi dedicarlo al volontariato? Così abbiamo deciso di permettere attività socialmente utili nell’orario di lavoro, fino a dieci giorni l’anno. Mi ha chiamato il presidente dell’Acli di Bergamo che si è sentito ispirato da questo programma e ne ha avviato uno per la Pubblica Amministrazione.

Ora sta partendo un progetto bellissimo per accogliere in una delle nostre sedi persone che dall’Ucraina resteranno per alcuni mesi a Roma. E tutti noi saremo coinvolti nell’organizzare a turno il loro tempo, provando ad essere vicini tanto quanto ognuno di noi vorrebbe per se stesso e per i propri cari in una situazione così disumana. Forse ci passeremo ben più dei 10 giorni del progetto. Ma crediamo fermamente che alcune competenze tipiche del terzo settore siano la chiave di interpretazione di un nuovo modo di stare in azienda, che produce davvero risultati inaspettati:  Cura, tolleranza, pazienza, accoglienza, consapevolezza, relazione, sorriso, sostegno, gentilezza.

Va bene, mi arrendo. Il job title, e pure il nome, sono meritati. Ma se dipendenti soddisfatti e non stremati portano più produttività e la capacità di superare i momenti di crisi, perché questo modello non è adottato da tutte le aziende? Sono tutti novecenteschi?

Siamo onesti, la nostra società è composta da 110 professionisti, per noi è più facile adottare strategie innovative. Alcune, non tutte, si possono estendere ad altri settori. Però è il buon senso che deve guidare, e anche con le aziende controllate non esercitiamo “comando e controllo” ma “orientamento e stewardship”: dimmi di cosa hai bisogno e cerco di starti vicino e sostenerti nella strategia e negli obiettivi condivisi. Molte, per adesione e non per obbligo, stanno scegliendo un modello simile al nostro. Non sempre si può fare: lavoriamo in 11 Paesi e in alcuni l’indice del dissenso non è un concetto semplice da far passare, devi trovare un compromesso, però garantendo sempre il principio di prossimità tra le persone, come il fatto che il più junior dei lavoratori possa confrontarsi con i vertici almeno una volta l’anno. In altri Paesi invece sono più avanti e siamo noi a ispirarci. È un lavoro quotidiano e siamo solo all’inizio. Abbiamo ancora molta strada da compiere.

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