L’Italia è stretta nella morsa della crisi idrica. Ma basta guardarsi intorno per cercare una via d’uscita. Dal Regno Unito può arrivare una lezione, a metà tra mano invisibile del mercato e pugno di ferro del “sovrano”. L’analisi di Uberto Andreatta
La crisi idrica che sta affliggendo l’Italia non ha mancato di suscitare interrogativi sulle cause strutturali e sulle deficienze del nostro sistema di gestione dell’oro blu che ne stanno magnificando gli effetti. Il dibattito si concentra da anni su meriti e demeriti dell’approccio pubblico e di quello privato. Se, infatti, sono in pochi coloro – a livello politico, sociale e di corpi intermedi – che invocano una privatizzazione tout court del servizio, nondimeno i risultati dell’attuale modalità di intervento pubblico sono da ritenersi poco soddisfacenti soprattutto per l’altissimo tasso di perdite che si registrano lungo tutto il reticolo di tubature che compongono la rete.
Come se ne può uscire non tanto sul piano della gestione dell’emergenza quanto su quello della strategia e della pianificazione, considerando peraltro il basso livello di reattività della macchina pubblica rispetto a shock esogeni come quello cui siamo attualmente sottoposti?
Il confronto con l’esperienza inglese può risultare utile ai fini dell’analisi. Londra privatizzò il sistema idrico quando (1989) a 10 Downing Street alloggiava Margaret Thatcher, nota per l’allergia a ogni forma di proprietà pubblica in quanto recante con sé la necessità di tassare il cittadino, vista dalla Iron Lady come un’attività essenzialmente predatoria.
Le water authorities territoriali che componevano il sistema trasmutarono così, previo accollo da parte di Whitehall di esposizioni debitorie gravanti sulle stesse per circa £5 mld ed erogazione di ulteriori fondi statali per agevolarne la trasformazione, in water companies chiamate a rispondere al mercato, salva l’applicazione di meccanismi tariffari e l’adozione di standard imposti dalla Water Services Regulation Authority.
Il bilancio a oltre 30 anni di distanza è, per usare un’espressione anglosassone, una mixed bag. Nel senso che, se è vero che da allora il contribuente è sollevato da ulteriori oneri derivanti dalla proprietà pubblica del servizio gestorio, i benefici per l’utente sul piano della qualità dello stesso, soprattutto sul versante fognario, sono dibattuti. Inoltre, si imputa agli artefici della nuova configurazione di aver lasciato, a seguito dell’iniziale condono debitorio, ampio spazio di manovra ai nuovi azionisti in termini di nuovo indebitamento, con conseguente penalizzazione degli investimenti.
L’esperimento di Londra, però, va oltre la mera contrapposizione tra la mano invisibile del mercato e il pugno di ferro del sovrano ed assume una caratterizzazione più squisitamente geopolitica. L’azionariato della più rilevante delle water companies, ossia Thames Water – che consente a chi abita lungo il principale fiume dell’isola, londinesi compresi, di bere, lavarsi e cucinare – è composto per circa il 40,5% da fondi pensione canadesi (Ontario Municipal Employees Retirement System e British Columbia Investment Management Corporation), per il 5% dalla Queensland Investment Corporation australiana nonché da realtà previdenziali (28%) domestiche (Universities Superannuation Scheme e Hermes GPE, che gestisce il fondo pensione di British Telecom).
Simile assetto si riscontra in Anglian Water, col Canada Pension Plan Investment Board, primo fondo pensione canadese per masse gestite, al 33% e IFM Investors, consorzio di fondi pensione australiani, al 20%, così come in South East Water, dove Utilities Trust of Australia assieme al gruppo cooperativo Desjardins del Quebec controlla il veicolo che ne detiene la totalità delle azioni, e in Southern Water, con il fondo australiano Macquarie, noto anche per la sua radicata presenza in Italia, che ha recentemente acquisito la maggioranza del veicolo che la controlla. Pennon Group, investitore quotato a Londra, controlla invece South West Water, Bristol Water e Bournemouth Water.
Sempre dal Commonwealth, infine, proviene la malaysiana YTL Corporation, azionista unico di Wessex Water.Pur non mancando ‘forestieri’ come i fondi sovrani Abu Dhabi Investment Authority e China Investment Corporation, che detengono quote di minoranza in alcune delle water companies, tuttavia è evidente l’intento di Londra di attrarre, in un settore altamente strategico, capitali detenuti da investitori istituzionali formalmente privati ma svolgenti una funzione pubblica, ossia la tutela del risparmio dei lavoratori, nell’ambito principalmente dell’anglosfera ex coloniale.
Se a ciò si aggiunge che l’investimento viene effettuato spesso in tandem con analoghi players domestici e che comunque il settore idrico rimane tuttora altamente regolato, si delinea un quadro in cui di privato rimane principalmente la veste, trattandosi invece di una classica forma di proiezione di potenza con cui uno Stato assorbe risorse, mediante accordi gov-to-gov, dalla propria (ex?) sfera di influenza per tenerla legata a sé e per affermare il proprio primato sul piano dell’attrattività economico-finanziaria. Il ricorso al mercato, semmai, sembra indicare un esercizio dell’influenza tramite smart power, prerogativa delle potenze più sofisticate.
Non a caso, infine, le altre nazioni che compongono il Regno Unito o non hanno aderito al programma di privatizzazione messo in atto da Londra e hanno mantenuto strettamente in mano pubblica il servizio idrico, su tutti la Scozia con Scottish Water, o vi hanno inizialmente aderito, vedi il caso della gallese Dŵr Cymru Welsh Water, per poi adottare una forma ibrida con un azionista unico no profit.
La lezione da trarre per l’Italia, pertanto, consiste nel superare lo sterile dualismo pubblico-privato – come si è visto in grado di delineare soltanto parzialmente i contorni del problema – e approfittare dell’attuale situazione di crisi acuta per riconfigurare la struttura del capitale delle società che forniscono il servizio idrico, per la maggior parte espressione di consorzi di comuni a corto di risorse per gli investimenti, con ridotte capacità di indebitamento e non meno affamati di dividendi rispetto a taluni investitori istituzionali, e accogliere investitori di lungo termine, prudenti sul piano dell’utilizzo della leva e sensibili al tema della sostenibilità.
Partendo da un nucleo domestico di tali investitori – si pensi alle casse previdenziali, alle fondazione bancarie o a veicoli di investimento da queste sponsorizzati, già talvolta presenti nel capitale delle utilities sebbene in modo sporadico – si potrebbe determinare un effetto traino nei confronti di investitori internazionali con profilo analogo e arrivare a un assetto uniforme a sua volta riflesso della postura geopolitica dell’Italia e non semplicemente della sua necessità di far cassa.
