Smart per davvero. Perché non perdere gli insegnamenti sul lavoro da remoto

Su una cosa il visionario e controverso imprenditore americano Elon Musk non è arrivato per primo: l’ultimatum dettato per il rientro in ufficio a tempo pieno dei collaboratori di Twitter fa seguito ad altre iniziative dello stesso tenore da parte di altre big tech statunitensi. Prima dell’estate era stato Tim Cook, ceo di Apple, ad annunciare la richiesta di rientro in sede per almeno 3 giorni la settimana. Una decisione che, fra le altre cose, aveva avuto l’effetto di creare un movimento collettivo abbastanza inedito per gli standard americani, con tanto di petizione di un certo numero di dipendenti contro questa imposizione. Durante la pandemia abbiamo lavorato molto e bene, è il messaggio che i dipendenti di Apple hanno indirizzato ai vertici dell’azienda, e questa decisione non tiene conto di molti aspetti della vita personale che impattano su quella professionale. Apple e Twitter sono naturalmente la punta dell’iceberg, la parte visibile di un sommovimento comunque in atto, che il New York Times ha definito The Office Last Stand:la fine dell’era della flessibilità rispetto al luogo in cui il lavoro si svolge o, al contrario, l’inizio di una chiara e dichiarata ribellione.

La situazione italiana ricalca, in piccolo, quella statunitense: secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano nel 2022 sono stati 3,6 milioni i lavoratori che hanno lavorato da remoto, 500mila in meno rispetto all’anno precedente e molto distanti dai 6,5 milioni che l’hanno fatto durante la pandemia. Un calo dovuto decisamente meno alle grandi aziende, che l’hanno conservato al 91%, con una media di 9,5 giorni al mese fuori dall’ufficio, e molto alle PMI, che scontano una cultura organizzativa ancorata al controllo fisico delle presenza e che infatti hanno mantenuto la modalità agile solo al 48%, e per 4,5 giorni al mese. Discorso a parte quello sulla Pubblica amministrazione, che aveva contribuito a far decollare il numero dei lavoratori a distanza durante le pandemia e che ora sta in mezzo al guado, fra istanze innovatrici e pulsioni verso il ritorno alla tranquillizzante normalità.

Con l’avvicinarsi del 31 dicembre siamo però a un vero punto di svolta, quello che potrebbe portare anche l’Italia di fronte al bivio paventato dal New York Times. Con la fine della normativa emergenziale, più volte prorogata, che consentiva di stabilire il lavoro da remoto anche solo con un accordo collettivo, ora si torna a tutti gli effetti nel campo della cosiddetta legge sul Lavoro Agile, che prevede che il ricorso al lavoro a distanza sia decisa con la sottoscrizione di un accordo da parte del singolo lavoratore. Un cambio non indifferente, anche solo a livello di carico procedurale per gli uffici HR.

Sarà la svolta che decreterà la fine del lavoro da remoto (ché, ricordiamolo ancora una volta, quello fatto durante la pandemia non è mai stato vero smart working…)? Alcuni segnali porterebbero in questa direzione. L’evoluzione della cultura organizzativa e manageriale nelle PMI, che costituiscono la maggioranza del tessuto imprenditoriale italiano, non è ancora tale da far rinunciare al modello basato sul controllo fisico a favore di una maggiore autonomia del lavoratore e a una valutazione rispetto a obiettivi prefissati. A fronte di questa pressione per il ritorno alla normalità ci sono le resistenze delle persone, che durante questi quasi tre anni hanno sperimentato una modalità di lavoro inconcepibile prima della pandemia, ma con aspetti indubbiamente positivi per la qualità della vita.

Senza volere o dovere prendere una posizione manichea nei confronti del lavoro a distanza quello che è evidente è che questo punto di svolta richiede una gestione attenta e consapevole dei processi e delle ricadute sul business. Non serve dire semplicemente dire sì o no allo smart working. Caso mai serve capire perché e come promuoverlo o meno. Sgombrando il campo dal primo grande equivoco: lavorare da casa non è fare smart working. Lo smart working, o lavoro agile se vogliamo adottare la denominazione italiana, è una formula che ha alla sua base un’attività per obiettivi, un’autonomia decisionale rispetto all’organizzazione del tempo e una maggiore responsabilizzazione della persona. Che sono gli elementi che, da tutte le Survey condotte in questo periodo, determinano il surplus in soddisfazione ed engagement delle persone.

Nell’analisi condotta dall’Osservatorio del Politecnico c’è un dato estremamente interessante in questo senso: è stata infatti misurato il benessere psicologico e quello relazionale del campione, suddividendolo gli intervistati fra chi è impegnato in smart working, chi semplicemente lavora da remoto e gli on-site worker. Se gli smart worker sperimentano una situazione di benessere decisamente maggiore, per i remote worker il livello scende anche al di sotto di quello dei colleghi che sono ritornati in presenza. Il semplice remote working annulla infatti gli aspetti positivi che le persone si aspettano da questa modalità (più autonomia, più responsabilità, organizzazione per obiettivi, maggior coinvolgimento) e enfatizza quelli negativi: mancanza di socialità e di confronto, senso di solitudine, difficoltà ad apprendere ed entrare nell’organizzazione per i più giovani.

Per questo siamo di fronte a un momento estremamente delicato per le organizzazioni: la disruption provocata dalla pandemia ha innescato una trasformazione senza precedenti, provocando un terremoto che ha scosso alle fondamenta non solo il modello organizzativo cui eravamo abituati, ma anche il sistema valoriale legato al mondo del lavoro e alla realizzazione professionale. Da qui i fenomeni che abbiamo visto e di cui abbiamo discusso in questi mesi, dalla Great Resignation al Quiet Quitting. Una trasformazione che chiede di essere affrontata con capacità di ascolto, pragmatismo ma anche coraggio e determinazione nell’affrontare e sperimentare nuovi modelli.

Certo, la tentazione di tornare alla vecchia normalità è molto forte, anche soltanto per avere la sensazione di aver definitivamente messo alle spalle i mesi tragici della pandemia. Un sentiment che sicuramente accomuna manager e C-suite ai loro collaboratori. Ma usare la conclusione della legislazione emergenziale per cancellare quello che di buon è stato sperimentato in questi due anni sarebbe il segnale di un atteggiamento rinunciatario e sicuramente poco lungimirante. In un momento in cui, invece, la lungimiranza dovrebbe essere un’attitudine del pensiero da coltivare, soprattutto nelle direzioni HR.

Serve al contrario, soprattutto nelle organizzazioni che non avevano avviato questo tipo di riflessione prima della pandemia, capire quali sono le attività che possono essere svolte in solitudine, e quindi a distanza, da quelle che invece si arricchiscono da un confronto in presenza. Serve stabilire degli indicatori che vadano oltre il tempo lavorato anche per le persone con attività più ripetitive e apparentemente a minor valore aggiunto. Serve stabilire e condividere un purpose e una modalità per lo smart working, che non può essere solo il risparmio consentito dalla riduzione degli spazi con le persone che lavorano da casa. Ed è fondamentale capire che dietro la richiesta di smart working c’è molto di più che la voglia di evitare le code in auto per raggiungere l’ufficio. C’è al contrario la richiesta di attribuire un senso più profondo alla propria esperienza professionale, che non può andare in conflitto con il senso della dimensione personale. Il desiderio di un maggior coinvolgimento, dell’ampliamento della sfera di autonomia e di responsabilità, della possibilità di crescere e di formarsi come persona e come professionista.

Una scelta conservativa sullo smart working, il ritorno al tranquillizzante “abbiamo sempre fatto così” può magari nell’immediato ridurre le ansie del management rispetto al proprio ruolo. Annie Auerbach, una delle più note esperte di futuro del lavoro inglesi, autrice del libro “Flex. Reinventing Work for a Smarter, Happier Life” qualche tempo fa ha usato un celebre paradosso filosofico, di provenienza zen, in un tweet: se un albero cade in una foresta e nessuno lo sente, fa rumore? Il paradosso era ovviamente solo un modo per introdurre il vero tema del dibattito: se un capo è da solo in ufficio, è ancora un capo? Introducendo un altro tema centrale per questa riflessione: il ruolo dei manager e quello della fiducia.

Una scelta conservativa può quindi essere tranquillizzante. Più difficile dire se può anche essere vincente. Sicuramente non avvantaggia nella guerra per la conquista dei talenti che già da tempo infuria e non è destinata a placarsi a breve. Alcune figure professionali sono sempre più introvabili, il che aumenta esponenzialmente il potere dei pochi a disposizione sul mercato, o interessati a cambiare. La possibilità di remote working è la prima condizione che viene posta da queste figure, e decidere di non inserirlo neppure nella propria dashboard di politiche di engagement automaticamente esclude l’azienda dal bacino di scelta di queste figure e la espone a un maggior rischio di turn over a favore di chi invece ha fatto una scelta più radicale di flessibilità. In un contesto in cui la competizione non è più su scala nazionale: la possibilità di lavorare completamente in remoto fa sì che non solo un’azienda di Milano possa reclutare un talento di Vicenza o di Bari, ma che lo faccia anche quella di Edimburgo o Boston, mettendo sul piatto oltre al resto una retribuzione difficilmente sostenibile per il mercato italiano

Ha senso una scelta di questo tipo, in un momento in cui anche il mercato del lavoro italiano è più dinamico e la propensione al cambiamento è più accentuata, e in cui comunque i talenti hanno meno bisogno delle organizzazioni di quanto le organizzazioni abbiano bisogno di loro? Probabilmente no, ma sarà il 31 dicembre a dirci quanto, nel sistema imprenditoriale italiano, questa riflessione abbia preso piede.