Come curare la “riunionite” per una governance più efficace. La proposta di Zanardi

“Let’s give people back their maker time. Companies are for builders. Not managers”. Questo grido di riscossa a favore del fare è di Kaz Nejatian, ceo di Shopify, una piattaforma canadese di e-commerce. Con l’avvento del nuovo anno Nejatian ha condensato in un tweet la nuova politica aziendale sulle riunioni: mai più meeting con più di due persone, proibizione assoluta delle riunioni il mercoledì, eventi con più di 50 persone solo il giovedì dalle 11:00 alle 17:00. L’obiettivo dichiarato è di cancellare circa 10.000 eventi, per più di 76.000 ore l’anno, da rimettere a disposizione del fare.

Per quanto sarà interessante vedere a posteriori quanto questa politica impatterà sulla produttività e sulla soddisfazione dei dipendenti, è evidente che la mossa del ceo canadese non fa altro che rivelare l’elefante nella stanza. Riunioni, meeting, video-call, il più delle volte con discutibili risultati pratici, sono diventati l’incubo di ogni giornata lavorativa. Secondo alcune indagini si trascorrono in media 18 ore la settimana in confronti online o in presenza, che il 31% delle persone vorrebbero evitare, ma cui solo il 14% effettivamente dice no. La pandemia ha poi alzato l’asticella: secondo Microsoft dal 2020 l’utente medio della sua piattaforma per le riunioni online ha visto incrementare del 153% il tempo settimanale passato in call.

Il tema non è per nulla nuovo: nel passato più o meno recente si è provato con stratagemmi di vario tipo a migliorare l’efficacia di questi momenti di confronto, dal contingentare rigidamente i tempi al costringere in piedi gli astanti, fino ai meeting fatti durante il jogging dell’amministratore delegato. Jeff Bezos aveva poi elaborato la teoria per cui un meeting non poteva avere più partecipanti di quelli che possono essere sfamati con due pizze. Tutte soluzioni che non sembrano aver risolto il problema alla radice.

Perché nel vissuto della riunione di lavoro si inseriscono altri elefanti nella stanza: il meeting con i propri collaboratori è spesso il momento per riaffermare una leadership claudicante, per mettere in scena i meccanismi di potere, per esercitare fisicamente il controllo. Dall’altro lato, la partecipazione è vissuta come conferma di far parte dell’Inner Circle, e il mancato invito come un affronto personale. Chiunque si è trovato a dover aggiungere fra gli invitati persone non fondamentali per la discussione in corso per il timore di fare uno sgarbo.

E comunque non si può sottovalutare il ruolo che gli incontri periodici hanno soprattutto per i più giovani, o per garantire l’onboarding. O ancora per mantenere i rapporti nei casi in cui le organizzazioni scelgano la strada dello smart working.

Come sempre i proponimenti drastici, da inizio dell’anno, hanno più un valore comunicativo e di marketing nei confronti della comunità aziendale che un’effettiva efficacia. La riduzione proposta è significativa e ci aspettiamo per il prossimo anno un ulteriore tweet che elenchi i risultati raggiunti. Ma se la mossa di Shopify contribuirà a far vedere più elefanti nella stanza, allora avrà raggiunto un suo scopo. Perché anche senza arrivare all’abolizione dei meeting sarebbe importante per le organizzazioni avere il polso del fenomeno: quante ore di lavoro in un mese si passano in riunione? Mediamente quante persone sono coinvolte? Le persone lamentano di dover recuperare la sera o la notte il tempo “perso” in riunione? Quali sono le agende in discussione? La conoscenza del fenomeno è senza dubbio il primo passo per arrivare a costruire policy aziendali efficaci per tutti. E anche per preservare un livello di salute mentale che troppo spesso è impattato da relazioni disfunzionali e senso di inutilità del proprio impegno.