Gordievsky, la spia venuta dal freddo. Un caso di empatia strategica

Nella mattinata del 25 febbraio 2022 ricevo una telefonata da un mio amico: “Ma hai visto le immagini dall’Ucraina? Non può essere vero, deve essere sicuramente una messinscena”. L’amico in questione è persona equilibrata, intelligente, aperta e con esperienza in campo internazionale; con lui avevamo spesso discusso le notizie che davano per imminente un attacco russo in Ucraina e ci eravamo sovente soffermati a considerare come una simile ipotesi apparisse priva di razionalità, per di più in un periodo nel quale gli assetti geopolitici sembravano essere favorevoli a Mosca.

Cosa aveva portato il mio interlocutore a esprimersi così? Posso scartare un allineamento ideologico con le posizioni russe; semplicemente, era rimasto ancorato al proprio bias cognitivo, ovvero all’effetto mirroring, nel valutare secondo la sua ottica la componente “intenzioni” del binomio capacità-intenzioni sul quale si basa l’intelligence predittiva.

Che la Russia avesse dato corso a un massiccio capacity building ai confini con l’Ucraina era un dato di fatto, pubblicamente disponibile. Restava invece meno chiaro, specie a chi non avesse accesso a informazioni classificate di intelligence, quali fosse la finalità di questa attività, ovvero se ci fosse l’intenzione o meno di dar corso all’invasione. Basandosi sulla propria esperienza e su una serie di parametri assolutamente validi… per lo specifico osservatore ma, evidentemente, non per il Cremlino, il mio interlocutore era caduto nella trappola di giungere a conclusioni basate sul proprio set di conoscenze, valori ed emozioni.

Questo semplice esempio dimostra quanto sia complesso e carico di rischi il lavoro dell’analista intelligence che si debba confrontare con la famosa domanda che Winston Churchill pose ai suoi analisti, dopo un accuratissimo briefing di cui erano molto orgogliosi: “Ok, i carri armati sovietici li abbiamo contati tutti. Ma li useranno?”.

Uno dei più efficaci strumenti a disposizione di chi si deve confrontare con l’intelligence predittiva e, in generale, con l’arte del supporto al decision making è quello dell’empatia strategica. Cioè, sinteticamente, la capacità di entrare nel modo di ragionare altrui, sia questo un avversario, un partner di business, il futuro suocero o un alleato, onde comprenderne interessi, motivazioni e limitazioni.

Tipicamente, il concetto di empatia viene suddiviso in tre componenti: una componente emotiva (provare le emozioni dell’altro), una esperienziale (condividerne lo stato sulla base delle proprie esperienze) e una spiccatamente cognitiva (osservare il problema secondo l’ottica altrui). La prima componente la possiamo definire come elemento compassionevole; la finalità è generalmente quella di fornire aiuto, conforto o guida e la possiamo considerare tipica dell’operatore sanitario verso il proprio paziente. La seconda è connessa alla capacità di percepire la situazione dell’altro in quanto simile o comunque assimilabile a proprie esperienze dirette; un esempio può essere l’allenatore che comprende esigenze, paure e obiettivi del suo atleta in quanto le ha vissute egli tesso nel suo passato.

Queste due dimensioni corrispondono alla percezione di solito attribuita al concetto di empatia e legata a quello simile di simpatia. Il tratto comune è costituito da un palese sostrato emotivo e dalla sostanziale convergenza di interessi tra le due parti, osservatore e oggetto dell’osservazione. In questo senso, siamo nella dimensione del syn-pathos ovvero del “soffrire, pensare con”, dove esiste un’area di condivisione e partecipazione comune tra le due parti.

Nella dimensione dell’en-pathos, “pensare con”, si collocano invece le osservazioni esclusivamente cognitive, nelle quali non interviene alcuna componente di coinvolgimento emotivo dovuto alla condivisione di stati d’animo o parametri valoriali. Si tratta di una funzione razionale, applicabile pertanto con successo anche a target portatori di interessi totalmente divergenti da quelli dell’osservatore; la finalità dell’empatia strategica, applicata all’ambito intelligence e del processo decisionale in generale, non è pertanto quella di fornire sollievo o venire incontro alle esigenze della controparte bensì quella di “leggerne la mente” onde individuare la linea d’azione ragionevolmente più efficace per pervenire ai propri obiettivi.

Emergono qui due importanti aspetti. Il primo riguarda la mancanza nel processo di qualsivoglia elemento di giudizio, sia esso etico, morale o politico, e tantomeno di un’accettazione del costrutto mentale, politico, operativo o strategico altrui. Il secondo aspetto, direttamente collegato al primo, riguarda la capacità che l’osservatore – in particolare l’analista – deve avere di muoversi costantemente tra i due sistemi, quello proprio e quello dell’obiettivo, in modo da capitalizzare i risultati dell’osservazione “esternalizzata” secondo gli obiettivi del proprio ambito di appartenenza.

In termini concreti, si tratta quindi di affrontare l’osservazione secondo metodologie strettamente cognitive basate sull’obiettivo di avere la capacità di assumere la prospettiva della controparte nell’esaminare e valutare la situazione, gli sviluppi e le stesse nostre azioni.

Un termine che rende immediatamente l’idea di ciò di cui si sta parlando è quello di perspective taking, ovvero prendere la prospettiva dell’altro, definizione che sgombra il campo da ogni residuale interpretazione emotivo-valoriale connessa con il termine generico di empatia. È un esercizio molto complesso per una pluralità di motivi. Il primo di essi è la constatazione che, trattandosi spesso di operare in un contesto di confronto geopolitico, gli errori commessi possono avere conseguenze molto negative se non disastrose.

Intervengono poi tutte quelle difficoltà legate al dover assumere un costrutto mentale e un modo di ragionare che non solo non è “il nostro” ma addirittura quello del target, sia esso un avversario o anche un alleato, il tutto ulteriormente complicato dalla circostanza che molto spesso esiste un divario temporale e fisico che separa l’osservatore dall’oggetto della sua osservazione.

Per riuscire nella sfida dell’analisi secondo metodologie di perspective taking si avrà bisogno della maggior mole possibile di informazioni ma non solo: occorre infatti una conoscenza approfondita della storia, della cultura, della letteratura, delle tradizioni costituenti driver di identificazione della controparte. Andranno poi aggiunte tutte le possibili conoscenze circa il decisore ultimo, in termini di biografia, formazione, esperienze vissute, valori di riferimento, sul suo personale modo di misurare il successo o il fallimento, reazioni di fronte a passate situazioni di crisi o stress e molto altro ancora. Ma proviamo ora ad andare sul concreto.

Quando il perspective taking non ha funzionato

Nel caso della telefonata di cui all’inizio di queste note è palese che l’esercizio del perspective taking non è stato nemmeno tentato. In generale, durante il periodo antecedente l’invasione dell’Ucraina la questione razionalità è stata spesso causa di errate valutazioni circa l’effettiva intenzione della Russia a passare all’azione, oltretutto mascherata da una accurata campagna di misinformazione. Quindi, lasciati da parte i casi di schieramento ideologico, chi si è esercitato nella predizione arrivando alla conclusione no invasione ha applicato un bias cognitivo o, comunque inadeguati sforzi di perspective taking, anche a fronte di una vasta gamma di indicatori (dichiarazioni, pubbliche esternazioni dei principali leader russi, retaggio storico, centralità dell’Ucraina nella narrativa esistenziale russa e altri ancora) che avrebbero suggerito di assegnare al fattore razionalità un valore sensibilmente inferiore.

Altrettanto si potrebbe affermare riguardo alle errate valutazioni del Cremlino circa la risposta che l’Operazione militare speciale avrebbe trovato da parte ucraina, In questo caso hanno giocato un ruolo l’inesattezza delle informazioni circa il reale mood della popolazione ma anche una superficiale valutazione di altri parametri, quali il ricordo dell’Holodomor.

Ma veniamo a un altro caso, più recente e dall’impatto mediatico – e non solo – unico, il recente incontro tra il presidente statunitense Donald Trump e quello ucraino Volodymyr Zelensky. Rinnovo il fatto, a tutela di accuse e giudizi, che una delle caratteristiche essenziali del perspective taking è quella di essere scevro da giudizi di tipo morale, etico o non strettamente cognitivi. Letto sotto questa ottica, l’approccio di Zelensky si è rivelato totalmente errato. Il presidente ucraino, infatti, a me è apparso vincolato alla stessa postura comunicativa che ne aveva caratterizzato, con successo, le interazioni con la precedente amministrazione e con i partner europei. Per contro, è mancata la capacità – o la volontà – di riconoscere il nuovo contesto e adeguare la propria strategia alla mutata realtà in modo da pervenire al risultato che si intendeva raggiungere.

L’elemento emotivo ha invece giocato un ruolo determinante, in ambedue gli interlocutori, facendo deviare una discussione difficile ma all’inizio indirizzata verso un risultato minimo ma concreto, verso un confronto che non ha portato beneficio alcuno. Si potranno citare innumerevoli motivi per i quali l’incontro è andato a finire in uno scontro umiliante, e forse non solo per Zelensky; resta il fatto che una migliore pianificazione del confronto, basata sui dati disponibili, sullo sforzo di vedere l’appuntamento anche sotto gli occhi dell’interlocutore e su una chiara definizione degli interessi essenziali da conseguire avrebbe potuto portare a un esito migliore. Di nuovo, qui non si parla della dimensione etica – che porterebbe ad altre conclusioni, probabilmente – quanto esclusivamente di una valutazione fredda, cinica se si vuole, che considerasse il risultato raggiungibile nella mutata situazione.

Una lezione che si può ricavare dall’increscioso accaduto è quella della necessità, ai fini di un efficace perspective taking, di adottare un approccio strutturato e possibilmente ancorato a dei team ad hoc, nei quali esperti delle rispettive angolazioni possano agire quali perspective agent relativamente ai vari aspetti della problematica allo studio. Del resto, basti pensare alla saggezza della Chiesa che, nell’iter di canonizzazione dei nuovi santi, prevedeva la figura dell’avvocato del diavolo quale fattore di maggiore tutela da decisioni affrettate o basate su elementi contestabili.

Quando, invece, l’esercizio di perspective taking ha funzionato

“Prendo la parola in questo consesso mondiale e sento che tutto, tranne la vostra personale cortesia, è contro di me: è soprattutto la mia qualifica di ex nemico che mi fa ritenere un imputato”. Questo è l’incipit del discorso pronunciato da Alcide de Gasperi il 10 agosto 1946 davanti ai rappresentanti delle potenze uscite vittoriose dal secondo conflitto mondiale convenuti per la Conferenza di Parigi.

Il presidente del Consiglio della neonata Repubblica si presentava davanti all’uditorio preceduto dal doppio stigma, non solo di ex nemico sconfitto ma anche erede di una delle Nazioni che quel conflitto aveva innescato e perso. È immaginabile lo stato d’animo di de Gasperi nell’approcciarsi a un uditorio sicuramente non benevolo e tentare di far emergere l’immagine di un Paese nuovo, oggetto di un trattamento vessatorio per quanto concerneva la questione dei territori istriano-dalmati.

Eppure, la genialità della frase riportata consiste proprio nell’essere stata concepita basandosi non su una visione autoreferenziale bensì su una impressionante capacità di leggere nelle menti di chi lo avrebbe ascoltato; quando si è presentato, con il cappotto avuto in prestito, davanti ai Potenti riuniti per ufficializzare i termini di un trattato tanto amaro quanto non modificabile, de Gasperi era visto come lo sconfitto cui imporre le proprie condizioni. Quando ha terminato il proprio discorso, che proprio perché partito dal riconoscimento del punto di vista altrui gli ha consentito di far sentire al modo l’urlo di dolore dell’Italia, l’uditorio che dapprima lo considerava come sconfitto che doveva accettare in silenzio le condizioni impostegli, lo ha invece riconosciuto come Statista di assoluto livello, gettando le premesse per il rientro del Paese tra le grandi democrazie.

Se la genialità del discorso, oggetto tuttora di studio come esempio di retorica, fosse legata a intuito, doti di intelligenza emotiva o attento studio, non cambia la conclusione che si è trattato di un esempio di quanto il comprendere, interiorizzare il punto di vista altrui senza farsene influenzare ma per elaborare una strategia per ottenere i propri fini, costituisca una strategia che applicata correttamente porta a risultati insperati.

Un secondo esempio ci porta nel mondo dello spionaggio. Siamo a cavallo tra gli anni Settanta e Ottanta del secondo millennio, la Guerra Fredda è al culmine. Nel 1979 scoppia la crisi degli Euromissili e nel 1983 anche l’Italia ne accetta lo schieramento sul proprio territorio.

A novembre 1982 Yuri Andropov, già capo del KGB, succede a Leonid Breznev quale segretario generale del PCUS, portando nella guida del Unione Sovietica il proprio retaggio di spia.

Il 1983 è un anno cruciale; a marzo il presidente statunitense lancia il progetto di Scudo Spaziale, che tanto inciderà sul futuro dell’URSS, il primo settembre viene abbattuto nei cieli dell’Unione il volo KAL007 (che coincidenza!), con 269 passeggeri deceduti. Ma l’evento che maggiormente interessa nel contesto di queste considerazioni è l’avvio, sempre nel 1983, dell’Operazione Able Archer; un’esercitazione senza precedenti nella quale l’Alleanza Atlantica simulava, sino ai livelli operativi di minimo dettaglio, la risposta a un attacco con armi nucleari da parte del Patto di Varsavia.

La situazione, già di per sé complessa, assume connotati di assoluta criticità in quanto già del 1981 Andropov, all’epoca ancora direttore del KGB, aveva lanciato a livello mondiale l’Operazione Ryan (o Rjan, acronimo di Attacco con Missili a testata nucleare). Lo scenario operativo affidato agli agenti del KGB era basato sull’eventualità di un first strike NATO per inabilitare le capacità difensive sovietiche. Ne derivavano estese liste di informazioni da acquisire, in gergo i cosiddetti Elementi Essenziali di Informazione che, inseriti in una matrice complessa, avrebbero dovuto portare all’individuazione in tempi utili di un’ipotetica decisione dell’Alleanza di dar corso a un attacco nucleare. Tra gli elementi oggetto di monitoraggio, rientravano i livelli di scorte nelle emoteche americane e dei Paesi alleati, la quantità di luci accese di notte al Pentagono, i movimenti degli alti ufficiali statunitensi da casa verso i luoghi di servizio in ore notturne, e così spiando e riferendo. La priorità dell’Operazione Ryan era massima e i residenti e i loro agenti venivano valutati in funzione del prodotto fornito per questa attività.

È in questo clima di massima tensione che si inserisce la figura di Oleg Gordievsky, morto il 4 marzo scorso all’età di 86 anni. Giovane ufficiale di successo del Primo Direttorato Centrale del KGB (spionaggio estero), inizia la sua carriera in territorio nemico nel 1966, assegnato alla rezidentura di Copenhagen dove resterà sino al 1970, per per tornarvi per un secondo tour dal 1972 al 1978. In questo periodo, al culmine di un interessante gioco che vede affiancati agenti del servizio danese ai colleghi dell’MI6 britannico, nel 1974 Gordievsky viene reclutato dall’intelligence britannica. Nel 1982 viene quindi assegnato alla rezidentura di Londra.

Gli incarichi ricoperti hanno permesso a Gordievsky di fornire ai britannici, e attraverso Londra anche a Washington che ben preso si assocerà alla gestione dell’informatore, preziose informazioni. Tra di esse, l’esistenza dell’Operazione Ryan e dei profondi timori della leadership sovietica di diventare bersaglio di un mortale first strike NATO. Oltre a questa importante finestra sulle percezioni sovietiche, Gordievsky indicherà in anticipo la figura di Michail Gorbachev quale leader emergente e futuro inquilino del Cremlino. Tutte queste informazioni risulteranno vitali sia per evitare eccessi muscolari durante l’Operazione Able Archer sia per stabilire una sorta di canale di alimentazione di perception taking per Stati Uniti e Regno Unito. Sulla base degli insights forniti da Gordievsky, la Lady di Ferro Margaret Thatcher sarà in grado di impostare con successo narrativa, talking point e approccio per la visita di Gorbachev a Londra nel dicembre 1984, ancor prima della sua nomina a segretario generale del PCUS e di definire assieme a Ronald Reagan altri passi che porteranno alla firma dell’accordo per la limitazione delle armi nucleari strategiche intermedie INF nel 1987, ripristinando una più concreta cornice di sicurezza nel continente europeo.

In sintesi, Gordievsky ha permesso a Regno Unito e Stati Uniti di impostare almeno parte della propria azione con un approccio di effettivo, efficace e realistico perception taking, senza in alcun modo derogare da quelle che erano le esigenze e i limiti dei loro interessi strategici.

Qualche considerazione finale

L’esercizio dell’empatia strategica, meglio declinato come perception taking è una delle possibili metodologie per affrontare problemi complessi, specie in campo predittivo. Essa rappresenta uno strumento che in campo intelligence e di supporto al processo decisionale può offrire prospettive e spunti utili a complementare – mai a sostituire – l’attività di analisi.

In campo intelligence, si differenzia dall’attività di analisi in quanto non si occupa di interpretare informazioni, notizie e dati ma di impossessarsi, per quanto possibile, del costrutto utilizzato dal target, sia esso avversario come alleato, nel relazionarsi con la situazione, gli altri attori coinvolti, con lo stesso osservatore; in altri termini, lo scopo è quello di riuscire a vedere il mondo e le cose che vi accadono, con specifica attenzione verso le azioni proprie, con gli occhi della controparte. La finalità ultima di questo difficile esercizio è assolutamente utilitaristica, scevra da qualsiasi elemento “compassionevole”, morale e tantomeno dall’accettazione della weltanschaung dell’altra parte: capire per influenzare ed indirizzare le attività e risposte del target verso gli obiettivi propri.

Una prima conseguenza di questa lettura è la constatazione che alla base di tutto è necessaria una chiara definizione degli obiettivi perseguiti ovvero, in termini geopolitici, degli interessi nazionali e strategici da conseguire; questa azione, di alto indirizzo politico e successiva declinazione operativa, può trovare collocazione naturale in un consesso quale un Consiglio di sicurezza nazionale che agisca di raccordo tra decisore politico e apparato esecutivo, traducendo gli indirizzi in concreti obiettivi.

Per poter raggiungere i risultati sperati, questo approccio richiede una notevole mole di risorse umane, culturali, informative, documentali, di elaborazione e potrà beneficiare largamente delle potenzialità offerte dall’intelligenza artificiale. Tuttavia, considerata l’importanza delle conoscenze storiche, geografiche e culturali quali sostrato di riferimento, specie in carenza di informazioni dettagliate sullo stato dei processi decisionali del target, una preparazione umanistica costituisce ancora oggi un valido asset del team ideale.

L’utilità dell’approccio di perception taking è peraltro estensibile anche ad altri campi, primo fra tutti quello delle varie forme di negoziazione sino alle interazioni personali più importanti.

In particolare, i più recenti accadimenti e gli sconvolgimenti ai quali stiamo assistendo per quanto concerne rapporti di alleanza piuttosto che ostilità, formati dove le interazioni tra entità geopolitiche si sviluppano, presenza di attori non—statali né istituzionali con crescente peso, appare evidente che lo sforzo di applicazione di tecniche di empatia strategica oggi andrebbe ampliato, addirittura forse prioritizzato, nei confronti di soggetti la collaborazione dei quali fa parte dell’essenziale cornice di sicurezza. Questo anche alla luce della constatazione, oramai piuttosto evidente, che nelle relazioni internazionali è aumentato il peso di fattori quali l’incidenza delle personalità dei decisori e degli aspetti transazionali, anche a scapito delle ritualità e delle convenzioni formali.

Un’ultima, importante notazione. Per svolgere il proprio ruolo, l’empatia strategica deve necessariamente svincolarsi da parametri morali e giudizi e questo proprio per evitare l’effetto di proiezione (mirroring) che questa impostazione intende superare. Ciò, tuttavia, non significa che il decisore ultimo non possa, anzi non debba indirizzare la propria azione e le proprie scelte tenendo conto del proprio sistema di riferimento valoriale, etico e morale. Infine, chiuderei con un richiamo alla difficoltà, complessità, al rischio che l’attività di intelligence comporta per le donne e gli uomini che vi operano, tanto da confermare anche al giorno d’oggi che l’intelligence non è una professione, un’attività, una specialità: è, e rimane, un’arte.