Governare l’IA, la metamorfosi dello studio professionale. La guida di Piovano

La categoria dei commercialisti sta vivendo una stanchezza strutturale. Non è solo il peso delle scadenze fiscali che si accavallano, è la sensazione di investire la maggior parte delle energie in attività che il mercato percepisce ormai come dovute, scontate e, di conseguenza, poco remunerate.

Il mercato dei servizi professionali in Italia sta attraversando una fase di polarizzazione. Da un lato, studi che mantengono modelli organizzativi consolidati da decenni. Dall’altro, realtà che hanno trasformato la tecnologia in leva competitiva. In mezzo, la maggioranza: professionisti consapevoli che qualcosa deve cambiare, ma incerti su dove iniziare.

Il rischio vero non è la sostituzione tecnologica. È l’irrilevanza strategica.

Il tempo è l’unica moneta che conta

Per decenni, il valore del commercialista è stato legato all’adempimento. Un modello basato su un assunto implicito: il tempo del professionista come unità di misura del valore. Oggi quell’assunto mostra segni di cedimento strutturali.

I software gestionali elaborano bilanci in tempo reale. Le piattaforme cloud sincronizzano banche dati fiscali con un clic. L’intelligenza artificiale legge contratti, estrae clausole, suggerisce interpretazioni normative. La tecnologia è in grado di svolgere compiti esecutivi con una velocità e una precisione che rendono il fattore tempo un parametro di vendita non più sostenibile.

Il mercato sta dicendo una cosa molto chiara: la compilazione di un modello Unico non vale più quanto valeva qualche anno fa.

Nel libro “Commercialista oggi”, nato più come un taccuino di viaggio che come un manuale, ho cercato di affrontare un punto cardine: l’innovazione non serve a “fare più cose”, ma a “fare cose diverse”. Se l’intelligenza artificiale e l’automazione dei processi ci permettono di ridurre drasticamente il tempo speso sull’immissione dei dati, quel tempo non va semplicemente risparmiato. Va reinvestito.

Reinvestito nel dialogo con l’imprenditore, nell’analisi dei flussi finanziari, nella costruzione di strategie che vadano oltre la fotografia del bilancio passato. Il futuro non appartiene a chi elabora dati più velocemente, ma a chi li interpreta meglio. Il cliente non cerca più chi gli comunica l’importo di un’imposta, ma un partner capace di trasformare flussi informativi in decisioni strategiche.

Questa transizione – dalla conformità alla consulenza, dall’adempimento all’advisory – non è un vezzo intellettuale. È l’unica via di sopravvivenza per i colleghi che vogliano attraversare il prossimo decennio.

Progettare l’ecosistema tecnologico: una scelta organizzativa

Ma come si reinveste concretamente questo tempo? La risposta passa attraverso scelte tecnologiche che troppo spesso vengono vissute come acquisti episodici anziché come decisioni strategiche.

L’innovazione tecnologica viene spesso vissuta come l’acquisto di un nuovo software. È un errore prospettico. L’architettura IT di uno studio è un fattore strategico che ne condiziona l’agilità operativa, la capacità di scalare, l’attrattività verso i talenti.

Un’infrastruttura moderna deve rispondere a tre requisiti: apertura, integrazione, scalabilità. Deve permettere al dato di fluire senza attriti tra contabilità, bilancio, advisory e sistemi di collaborazione con il cliente. Solo un ecosistema tecnologico flessibile permette di accogliere l’intelligenza artificiale non come corpo estraneo, ma come moltiplicatore di efficienza già integrato nei workflow quotidiani.

La scelta tra cloud e on-premise non è tecnica, è organizzativa. Riguarda il modello di lavoro che si vuole costruire: accentrato o distribuito, rigido o flessibile, chiuso o collaborativo. La tecnologia segue la strategia, mai il contrario.

La domanda strategica che ogni titolare di studio deve porsi prima di acquistare qualsiasi piattaforma è: tempo liberato per fare cosa? Perché automatizzare senza una visione sul tempo recuperato significa solo accelerare verso lo stesso punto di arrivo.

La sfida silenziosa: restituire dignità al lavoro in studio

E qui emerge la seconda grande questione, quella che determinerà il futuro degli studi professionali più della tecnologia stessa: le persone.

La crisi delle vocazioni e la difficoltà nel reperire e trattenere collaboratori qualificati è probabilmente la sfida più complessa per la nostra categoria. Gli studi professionali registrano un turnover in crescita, particolarmente tra i collaboratori under 35. Eppure la questione centrale viene raramente nominata: la noia.

Un venticinquenne brillante, oggi, ha opzioni che noi alla sua età non avevamo. Può lavorare da remoto per una startup internazionale, può costruire un progetto imprenditoriale digitale con capitali minimi, può scegliere percorsi professionali che fino a dieci anni fa non esistevano.

Perché dovrebbe scegliere di passare otto ore al giorno a inserire fatture in un gestionale, quando sa che esistono sistemi OCR che lo fanno in trenta secondi?

I Millennials e la Gen Z non cercano solo stipendi competitivi. Cercano senso, autonomia, apprendimento continuo. Automatizzare le attività ripetitive e a basso valore aggiunto significa restituire ai collaboratori la parte intellettualmente stimolante della professione: l’analisi, la consulenza, la relazione con il cliente.

Uno studio che non evolve tecnologicamente perde la battaglia per i talenti prima ancora di combatterla. Non è una questione di benefit aziendali o di smart working. È una questione di che tipo di lavoro stiamo offrendo. Solo trasformando lo studio in un luogo di pensiero strategico potremo convincere i migliori giovani che fare il commercialista è ancora un mestiere con senso, impatto e prospettive.

Il capitale umano è la vera variabile competitiva. La tecnologia è solo l’abilitatore che permette alle persone di esprimere quel capitale.

L’intelligenza artificiale come copilota: l’esperimento sul campo

Il legame tra tecnologia e persone diventa ancora più evidente quando si affronta il tema dell’intelligenza artificiale. C’è molta esaltazione attorno all’AI. Io ho preferito un approccio pragmatico: l’ho usata per scrivere questo libro.

Non per pigrizia o per seguire una moda, ma perché volevo tracciare con precisione il confine: dove finisce la sua utilità e dove inizia la mia responsabilità. L’ho trattata come un praticante di grande cultura ma zero esperienza – affidabile nella forma, da guidare nella sostanza.

L’intelligenza artificiale è un copilota straordinario per formalizzare ragionamenti, strutturare argomentazioni, organizzare volumi massivi di informazioni e superare il blocco della pagina bianca. Ma fallisce esattamente dove inizia il nostro vero valore professionale: la responsabilità.

La capacità di dire un “no” a un cliente che chiede uno schema fiscale troppo aggressivo. L’abilità di interpretare una sfumatura normativa in un caso complesso dove la lettera della legge confligge con la sostanza economica. La sensibilità nel gestire l’emotività di un passaggio generazionale, quando dietro i numeri del bilancio ci sono storie familiari, aspettative deluse, paure non dette.

Un modello AI può analizzare migliaia di sentenze tributarie e individuare pattern interpretativi in pochi secondi. Non può decidere se quella interpretazione sia opportuna per quel cliente specifico, in quel momento specifico della sua storia imprenditoriale. Può redigere una bozza di parere fiscale tecnicamente ineccepibile, ma non può percepire quando il cliente ha bisogno non di una risposta tecnica, ma di essere rassicurato.

Il professionista resta l’unico presidio di fiducia: colui che convalida l’output tecnologico e lo riveste di responsabilità legale e morale. L’AI è un formidabile copilota, ma un pessimo comandante. Riconoscere questa distinzione – e difenderla – è la chiave per governare la trasformazione senza subirla.

Una scelta quotidiana, non un destino

Il commercialista del 2030 non sarà un esperto di informatica. Sarà un professionista che avrà saputo usare la tecnologia per tornare alle origini del proprio ruolo: essere il punto di riferimento critico e fiduciario per il tessuto imprenditoriale.

Il futuro della nostra categoria non è un destino segnato dalle piattaforme digitali o dagli algoritmi. È una scelta organizzativa che facciamo ogni giorno: nei processi che decidiamo di automatizzare, nelle competenze che scegliamo di coltivare nei collaboratori, nel tipo di relazione che costruiamo con i clienti.

Questa metamorfosi richiede coraggio. Il coraggio di mettere in discussione modelli organizzativi consolidati, di investire in infrastrutture tecnologiche prima che diventino urgenti, di ripensare il rapporto con le persone che lavorano con noi.

Possiamo continuare a essere i custodi di una contabilità sempre più automatizzata, oppure decidere di tornare a essere i partner strategici di cui le nostre imprese hanno bisogno. Non è una questione di tecnologia. È una questione di visione sul valore che vogliamo generare.

Il diario di bordo che ho voluto condividere con i colleghi non contiene verità assolute. Raccoglie riflessioni nate dai tentativi e dagli errori fatti sul campo. Perché il cambiamento si governa insieme, confrontando esperienze, condividendo errori, costruendo risposte collettive a domande che nessuno di noi, da solo, può risolvere completamente.

Il futuro non è un luogo che si attende. È uno spazio che si costruisce con le scelte che prendiamo oggi, nei nostri studi.

L’Autore
Luca Piovano, commercialista e partner dello Studio CMFC, vive e lavora a Torino. Il suo libro “Commercialista oggi: Guida strategica per governare AI, persone e processi nello studio moderno” (Amazon KDP, 2025), con la prefazione di Luca Asvisio, è disponibile in formato cartaceo ed ebook.