Vi racconto Guarguaglini, l’Ingegnere geniale che ha reso leader Finmeccanica. Scrive Malusà

Con la scomparsa dell’ing. Pier Francesco Guarguaglini si chiude un’epoca che ha visto un’azienda pubblica italiana affrontare un percorso di crescita e sviluppo che la portò ai primi posti fra i grandi gruppi mondiali nel settore dell’aerospazio e difesa.

Risultati importanti che hanno inciso su un mercato sensibile a livello internazionale e non sempre accolti con grande favore anche nel nostro Paese, dove il troppo apparire si traduce spesso in “fastidio”. Mi sia consentito ricordare questo grande uomo con un ricordo di quel periodo caratterizzato da scelte e strategie cui ho avuto l’onore di partecipare.

Nel 2002, divenni direttore della comunicazione della corporate Finmeccanica, che all’epoca era una finanziaria del gruppo IRI, al seguito di un cambiamento ai vertici dove arrivò il nuovo amministratore delegato e presidente Pier Francesco Guarguaglini.

Il nuovo gruppo dirigente entrò nella società con una visione precisa. Finmeccanica allora controllava esclusivamente dal punto di vista finanziario, ben 16 società diverse nel settore aerospaziale, elettronico e della difesa, con brand diversi, talvolta in concorrenza fra loro sul mercato, ed in ogni caso troppo piccole per competere sui mercati internazionali.

Come ben documenta il libro di Vera Zamagni scritto in occasione del Sessantesimo dell’azienda (Il Mulino 2009), la storia di Finmeccanica intercetta tutta la storia delle politiche pubbliche italiane degli ultimi cinquant’anni, che è sì una fotografia, in sequenza, di fallimenti e salvataggi, di aziende poco efficienti, ma anche di realtà che hanno salvaguardato a loro volta competenze, guidate da manager molto capaci che hanno mantenuto e sviluppato eccellenze in diversi settori.

Questo vale per Finmeccanica che, all’inizio del nuovo millennio, può vantare, per l’appunto, eccellenze tecnologiche nell’elicotteristica, nel comparto aeronautico, nell’elettronica. Ma un conglomerato di tante piccole e grandi aziende sul mercato, tutte riunite sotto il cappello di un’unica finanziaria – che realizzava l’80 per cento del proprio fatturato con il cliente nazionale (ma che nel frattempo stava riducendo velocemente le risorse investite) – avrebbe avuto un unico destino: quello di essere ridimensionato se non svenduto sul mercato internazionale, dove i meccanismi di annessione erano (e sono ancora oggi) predominanti, con il conseguente impoverimento strategico, tecnologico e occupazionale.

La prospettiva era quindi quella di continuare a muoversi con accordi, alleanze, vendite utili per far cassa… mai con una prospettiva industriale.

I nuovi dirigenti partirono invece con una consapevolezza: il gruppo possedeva competenze, prodotti, tecnologie e uomini in grado di costituire le basi per un grande gruppo competitivo a livello mondiale.

I passaggi erano: trasformare la finanziaria in un gruppo industriale, dargli quella massa critica necessaria, sui mercati integrare le aziende all’interno di una strategia industriale, di sviluppo, di evoluzione tecnologica, di marketing, di gestione delle risorse (anche umane), affrontare i mercati con prodotti adeguati all’interno di sistemi che integravano strumenti, informazioni, analisi, reazione e controllo, un embrione di quello che oggi si definisce “multidominio”, riferimento di ogni sistema di difesa (ma mancava al tempo l’Intelligenza artificiale).

Per la direzione comunicazione del gruppo si apriva quindi un obiettivo complesso ma molto motivante: progettare e gestire una strategia di comunicazione verso l’esterno e l’interno del gruppo con un’articolazione di numerosi target. Informare il mercato su quella che appariva una nuova realtà, riposizionare l’immagine, all’interno motivare e indurre uno spirito di appartenenza.

Nel frattempo, l’azienda da realtà quasi esclusivamente italiana, attraverso diverse acquisizioni (fra cui il 100 per cento di Augusta Westland, la joint venture con Bae Systems sull’elettronica, anni dopo DRS negli Usa), diventava di fatto un’azienda multinazionale imponendo di fatto una adeguata articolazione della stessa strategia di comunicazione per contenuti, messaggi, linguaggi, presenze.

I risultati premiarono queste scelte: fatturato, quote di esportazione, conquista di mercati. L’azienda era diventata un campione nazionale, quinto gruppo al mondo nel settore di riferimento. Fino a quando dovemmo affrontare anche una crisi mediatico-giudiziaria.

Si aprì un’esperienza su un mondo diverso, le regole non scritte, aggressività alimentata da diverse ragioni: la troppa visibilità precedente, errori commessi, la cosiddetta “pressione mediatica” utilizzata come supporto alle indagini. Ripensando a quei giorni, anche questa fu un’esperienza formativa ed interessante, anche se l’avrei evitata volentieri.

Oggi è un ricordo lontano, penso che l’azienda e i suoi dirigenti più significativi ne siano usciti bene, dimostrando la loro estraneità, ma sicuramente l’immagine di quegli anni gloriosi si è appannata e si è dimenticato quel caso di sviluppo e successo.

Ho sempre pensato che sarebbe utile ricordare a coloro che operano nel sistema economico-industriale, anche a quelli che gestiscono oggi la Leonardo di successo, le origini. Tutto è figlio della storia, nel bene e nel male, e la forza di Leonardo di oggi nasce dalla strategia di chi volle trasformare, con grande impegno e fatica, una finanziaria di gestione in un gruppo industriale leader nel suo settore.

Di tutto ciò dobbiamo ascrivere il merito a tutti coloro che hanno partecipato a questa storia guidati da quest’uomo, “l’Ingegnere”, burbero, di poche parole, ma geniale e dotato di una memoria incredibile (ricordava tutte le formazioni della Juventus, di cui era grande tifoso, degli ultimi decenni). Grazie!