Dazi, Mar Rosso, chip e droni raccontano un mondo in cui ogni crisi produce effetti al di là del perimetro che l’ha generata. Per l’Europa, la sfida è certamente quella di rafforzare difesa, industria e tecnologie, ma soprattutto quella di imparare a governare le interdipendenze che le attraversano, formando classi dirigenti capaci di leggere sistemi complessi prima che diventino emergenze. L’analisi di Ciro Sbailò, professore ordinario di diritto pubblico comparato (Unint Roma)
Il 2 aprile 2025 Donald Trump annunciò il più vasto pacchetto di dazi commerciali introdotto dagli Stati Uniti negli ultimi decenni. Nelle settimane successive, la riduzione dell’accesso al mercato americano spinse una quota crescente delle esportazioni cinesi verso l’Europa, accentuando tensioni commerciali già esistenti. Bruxelles reagì con misure difensive; Pechino con contromisure. Il sistema aveva iniziato a reagire a sé stesso.
Qualcosa di analogo accadde nel Mar Rosso. Gli attacchi degli Houthi alle navi commerciali dirette verso Israele produssero effetti molto più ampi del conflitto originario: il traffico globale si spostò verso il Capo di Buona Speranza e si modificarono equilibri logistici che coinvolgevano attori estranei allo scontro.
Lo stesso schema è emerso nella competizione tecnologica tra Stati Uniti e Cina. Le restrizioni americane all’export di chip avanzati, concepite per rallentare lo sviluppo tecnologico cinese, hanno contribuito ad accelerare la ricerca di soluzioni alternative.
Tre eventi, tre continenti, tre domini differenti. In tutti i casi la perturbazione iniziale ha superato il rapporto causale che l’aveva generata. Gli effetti finali non hanno coinvolto soltanto gli attori originari e il sistema ha modificato la propria configurazione mentre reagiva.
Un recente rapporto dell’Australian Strategic Policy Institute definisce questa condizione interaction density: una situazione nella quale sistemi economici, tecnologici, politici e militari risultano talmente interconnessi che gli effetti strategici emergono sempre più dalle loro interazioni e sempre meno dai singoli eventi. Quando la velocità delle interazioni supera la capacità di sintesi delle istituzioni, gli effetti di secondo e terzo ordine tendono a prevalere sulle intenzioni originarie degli attori.
In ambienti caratterizzati da elevata densità di interazione, la sicurezza non dipende soltanto dalla quantità di risorse disponibili, ma dalla capacità del sistema di coordinare domini differenti e rispondere rapidamente alle perturbazioni senza perdere coerenza operativa.
L’Europa sta progressivamente adattando le proprie strutture di sicurezza a un ambiente strategico caratterizzato da minacce ibride, interdipendenze critiche e crescente competizione tecnologica. Il rafforzamento delle capacità di difesa, la cooperazione industriale e l’aumento degli investimenti militari ne sono una manifestazione evidente.
Le recenti proposte di riorganizzazione della Difesa italiana si collocano all’interno di questa trasformazione: percorsi obbligatori interforze, riconoscimento del cyberspazio come dominio operativo, contrasto alle minacce ibride, integrazione tra droni, reti informative e capacità convenzionali.
La politica, una volta tanto, sembra aver colto il problema nei tempi giusti.
Ma questo potrebbe non bastare. Nel 1940 la Francia scoprì che possedere ottimi carri armati non equivaleva a possedere una forza corazzata efficace. Le piattaforme esistevano già. Mancavano la dottrina, l’organizzazione e le competenze necessarie per trasformarle in vantaggio strategico. Anche oggi, la vera scarsità strategica potrebbe non riguardare i sistemi d’arma, ma le persone capaci di integrarli all’interno di ambienti complessi.
La sfida decisiva è quindi cognitiva prima ancora che tecnologica: formare classi dirigenti capaci di comprendere sistemi nei quali gli effetti dipendono sempre meno dai singoli elementi e sempre più dalle relazioni che li connettono.
Gran parte dell’analisi geopolitica e giuridica continua, specie in Italia, a muoversi entro categorie elaborate per un ambiente molto più lineare e prevedibile. Quando queste mostrano i propri limiti, il dibattito oscilla spesso tra due reazioni opposte: il culto del caos, che trasforma la complessità in un mistero insondabile, e la liturgia della linearità, che interpreta il presente attraverso categorie elaborate per un mondo che non esiste più. E così continuiamo a formare le nostre classi dirigenti come se fossero chiamate a scegliere tra il pensiero sciamanico e il catechismo meccanicistico, anziché comprendere i meccanismi attraverso cui sistemi complessi producono nuovi equilibri.
La vera sfida formativa consiste nel preparare analisti e decisori capaci di operare in ambienti caratterizzati da elevata densità di interazione. Ciò richiede maggiore attenzione all’analisi delle reti, alla simulazione di scenari, all’intelligenza artificiale e alla teoria dei sistemi complessi. Non perché il diritto, la geopolitica o la storia contino meno, ma perché senza comprendere le interdipendenze che collegano fenomeni economici, tecnologici, militari e sociali si rischia di applicare categorie sofisticate a problemi che non si è nemmeno riusciti a vedere.
Per oltre due secoli abbiamo formato generazioni di dirigenti a scomporre i fenomeni nei loro elementi costitutivi. Oggi questo non basta più. Dichiarare il mondo incomprensibile può essere una consolazione psicologica; difficilmente è una strategia conoscitiva. Il problema strategico del nostro tempo non è l’assenza di ordine, bensì la difficoltà di riconoscere le nuove forme attraverso cui l’ordine si manifesta.
