Estratto di un recente report dell’ufficio studi di Prometeia
Abbiamo stimato il potenziale di riduzione delle spese di un processo di M&A che veda coinvolte 8 delle 10 popolari che dovranno trasformarsi in Spa, insieme a Monte dei Paschi di Siena e Cassa di risparmio di Genova. L’esercizio di stima parte da una simulazione di tutte le possibili combinazioni di operatori a coppie e successivamente considera nuovi gruppi formati anche da tre o quattro operatori. Abbiamo stimato, inoltre, anche i risparmi di costo che le banche potrebbero raggiungere senza aggregazioni qualora convergessero verso una struttura fisica “ottimale”.
I miglioramenti di efficienza realizzabili nel processo di aggregazione riguardano fondamentalmente tre aree: razionalizzazione della struttura (numero sportelli e dipendenti); ottimizzazione dell’IT e dei processi di back-office; riduzione della complessità.
Per la razionalizzazione della struttura l’analisi è sviluppata su base provinciale, utilizzando le informazioni di bilancio degli operatori coinvolti e i dati di mercato sulla distribuzione degli sportelli e l’intermediazione di credito e risparmio. La struttura target ottimale a cui dovrebbero convergere gli operatori è stata parametrizzata sulla base di quanto osservato in altri paesi e calibrata in base alle indicazioni tratte dai piani di razionalizzazione, già in via di attuazione, comunicati da alcuni degli operatori in esame. La metodologia utilizzata definisce un dimensionamento ottimale sulla base di un target di clienti per filiale “corretto” a livello territoriale per il potenziale della provincia in termini di Pbl. L’idea è che laddove vi sia un prodotto bancario lordo più elevato si potrà sostenere una maggiore capillarità (ipotizzando la necessità di un maggior impegno per la gestione operativa ma anche una maggiore sostenibilità economica della filiale stessa); viceversa, nelle province con minore utilizzo di prodotti bancari il numero di sportelli necessario per servire la clientela potrà essere inferiore. Utilizzando questi target territoriali abbiamo stimato il numero ottimale di sportelli e di conseguenza il numero di filiali da chiudere per raggiungere la dimensione ottimale. Le chiusure determineranno a regime una riduzione strutturale dei costi diretti e di gestione degli immobili e il risparmio per i minori costi del personale di rete. La riduzione degli sportelli così generata incorpora un numero di dipen- denti in esubero che potrebbero essere in parte coinvolti in programmi di riposizionamento in altre aree delle banche e in parte andrebbero a generare un bacino di ulteriori esodi (rispetto a quelli eventualmente già pianificati) con relativi costi una tantum per incentivazione all’esodo.
Altre azioni di risparmio dei costi potrebbero riguardare la razionalizzazione delle funzioni di IT e back-office. Infatti, per queste funzioni le fusioni potrebbero creare delle duplicazioni oppure rappresentare l’occasione per rivedere e concentrare i contratti di servicing. Infine, l’unione di due o più operatori potrebbe favorire una riduzione della complessità, ossia dei processi e delle persone coinvolte nelle strutture centrali. Un esempio in questo senso è il risparmio di costo derivante dalla costituzione di un unico Consiglio di Amministrazione e dall’accentramento in un’unica sede delle funzioni di controllo. Ipotizziamo che un potenziale maggiore di risparmio da queste due aree di costo possa avvenire con l’aumentare degli operatori che si vanno a fondere.
Complessivamente, le nostre stime indicano per le operazioni che coinvolgono due operatori un risparmio di spesa strutturale, ossia a regime, mediamente del 10.4 per cento dei costi operativi complessivi del 2015 delle banche coinvolte nel processo. I risultati mostrano che i risparmi di costo potenziali riguardano tutte le aree di intervento, sebbene con intensità diverse.
