L’industria energetica si muove su un arco temporale di dieci, quindici, vent’anni. Per un’industria globale come la nostra, che gestisce grandi infrastrutture e migliaia di persone, cambiare strategia in corsa risulta molto difficile. Se pensiamo proprio alla strategia di Eni, siamo andati incontro alla necessità di dover cambiare in corsa un veicolo estremamente grosso, stiamo trasformando una balena in gazzella. Per cui, le strategie che sono state adottate negli ultimi tre anni e quelle che adotteremo nei prossimi tre devono ovviamente tenere conto del breve, del brevissimo, del medio e del lungo termine.
Per poter seguire il breve e il medio termine senza ripartire da zero, proprio perché sono già stati investiti miliardi di euro in infrastrutture, abbiamo concepito e avviato un’opera di trasformazione che fosse in grado di guardare al futuro, dove per futuro non si intendono i prossimi quattro anni, ma i prossimi cinquanta. La trasformazione che viviamo ora, infatti, non è un qualcosa di ciclico, ma di strutturale, con effetti di lunghissimo periodo.
La trasformazione che è avvenuta nel comparto della raffinazione, per esempio, che permette di abbassare il livello di CO2, polveri sottili e ossidi, che sono il principale problema delle grandi città – non solo in Europa, ma anche in Africa e in Asia – ci porta verso una maggiore efficienza energetica, come è stato dimostrato con i test del carburante Eni Diesel + realizzati con il Comune di Torino, ma anche attraverso l’impegno congiunto con FCA per progetti di ricerca nella mobilità sostenibile e nei carburanti verdi e alternativi; una trasformazione, questa, che ha il grosso pregio di consentire di non dover cambiare i motori. Perché una delle caratteristiche fondamentali che devono avere le grandi trasformazioni è l’efficienza e, soprattutto, devono poter incidere significativamente sull’effetto finale senza impattare la struttura iniziale. Il treno è in corsa e non può fermarsi, deve continuare a fabbricare e a dare energia. Non dobbiamo, quindi, cancellare ciò che abbiamo, ma trasformarlo.
C’è spazio per tutto: per la macchina elettrica, per esempio, o per i nuovi carburanti. È anzi doveroso avere una policy al riguardo, così come ha fatto il governo italiano, che ha imposto, entro il 2020, un target di additivazione di biocarburanti nei trasporti chiaro, su base annuale, del 10%. Altro elemento rilevante della nostra trasformazione è l’approccio seguito nell’upstream, sebbene per Eni questo percorso sia stato differente rispetto ad altri operatori in campo.
In primis, perché le risorse convenzionali sulle quali puntiamo erano ancora molto presenti e poco costose. In secondo luogo, perché, dato che tutti seguivano la rivoluzione americana, la competizione nel convenzionale era notevolmente diminuita. Nei Paesi dove operiamo, e dove siamo rimasti, abbiamo così trovato grandi risorse, pari a 14 miliardi di barili negli ultimi dieci anni. La nostra strategia, in ogni caso, continua a essere quella della trasformazione, ma sempre continuando a insistere lì dove sappiamo fare bene il nostro mestiere e continuando a puntare sul convenzionale, con grande attenzione alla ricerca scientifica e alla digitalizzazione.
Chiaramente, il gas è parte della nostra strategia e del nostro essere. Siamo nati in un certo senso dal gas, che adesso arriva a quasi il 60% delle nostre riserve. Siamo orientati ai mercati esteri e asiatici ma, diversamente dagli altri Paesi, abbiamo una seconda direttrice, che non è l’export. Noi, infatti, il gas lo produciamo e lo condividiamo con i Paesi dove lo scopriamo, destinandolo ai mercati locali. L’Africa, per esempio, rappresenta un grande paradosso. La sua popolazione ammonta a oltre un miliardo di persone e, dei circa due miliardi di persone in più previsti nel 2040 a livello mondiale, un miliardo si concentrerà proprio nel continente africano.
L’Africa ha molte più riserve di petrolio e gas rispetto agli Stati Uniti, ma non ha elettricità. Seicentocinquanta milioni di persone sono senza elettricità. Esiste quindi un gap incredibile tra il numero di persone e la copertura elettrica. L’Africa rappresenta oggi il 16% della popolazione mondiale e arriverà al 23% entro il 2040, ma la sua domanda di energia è pari a solo circa il 6%. L’Europa, che rappresenta il 9% della popolazione mondiale, ha una domanda ben superiore, pari a circa il 14%, pur in assenza di risorse. L’Africa è dunque molto ricca di risorse, ma nessuna di queste viene sviluppata dall’interno.
La strategia di Eni, inoltre, si concentra ampiamente sul gas e si muove sul gas naturale liquefatto (Gnl), dove si prevede di passare dalle attuali 3,5 milioni di tonnellate all’anno di Gnl agli oltre 10 milioni nell’arco del piano. L’ultimo punto strategico è quello delle rinnovabili, dove ci stiamo concentrando. Le rinnovabili non sono per noi qualcosa di nuovo, ci lavoriamo dagli anni Ottanta, quando le usavamo nei Paesi africani per costruire piccoli hub per fornire l’elettricità. Il piano strategico di Eni non si riduce quindi a un cambiamento delle linee di prodotto, ma è molto più complesso e riguarda una trasformazione strutturale e non il solito cambiamento ciclico.
(Articolo pubblicato sulla rivista Formiche)
