Ci voleva un outsider per tornare a fare dei Marriott’s una grande famiglia e dei grandi hotel. Si chiama Arne Sorenson (nella foto) ed è un ex avvocato entrato dalla porta di servizio del colosso alberghiero alle soglie dei trent’anni per diventarne a marzo del 2012 presidente e ceo. Il primo che non fosse anche membro della famiglia, dopo cento anni. E con un approccio del tutto tranchant alla fine del 2015 ha chiuso il maggior deal nel settore dal 2007, spolverandosi dalla giacca i detriti della grande crisi dei subprime. Marriott’s ha acquisito a novembre il rivale Starwood con un’operazione “valutata 12,2 miliardi di dollari – ricorda La Stampa – in titoli e contanti, che porterà alla creazione della più grande catena di hotel al mondo”. A conclusione della fusione Marriott potrà contare su 5500 strutture e 1,1 milioni di camere, il 50% di più della disponibilità attuale, includendo catene di prestigio come Sheraton, Westin e St.Regis, che vanno ad aggiungersi a 24 marchi del calibro di Courtyard, Ritz-Carlton e Fairfield Inn.

LE PERSONE AL CENTRO

“L’operazione rappresenta un’opportunità per creare valore – dice l’ad – e rafforzare la nostra competitività in un mercato in rapida evoluzione”. Con una priorità assoluta: le persone. “La parte eccitante dello stare insieme in ogni aspetto del nostro business che ha un impatto sulle persone – scrive Sorensen nel suo blog da influencer di LinkedIn – è che possiamo condividere le best practices, le storie di successo e, forse più importante, le idee, per diventare più forti di quanto fossimo da soli”. E non si tratta solo di uno slogan, forse. Anche se il nostro, attraverso il suo blog ne lancia molti. Come “quando la cosa giusta è un approccio sbagliato” e “prima del cliente, viene il dipendente”. Un tipo smart che, non ha caso, ha oltre 200mila follower sul social del lavoro. Che prova sempre a migliorare partendo da quello su cui ha il controllo. “Garantire stipendio minimo e salute sono tra le nostre priorità – ha detto al Washington Post – in alcuni hotel non abbiamo personale, come in South Dakota e Missouri per questo cerchiamo di controllare che i nostri fornitori di servizi in outsourcing siano almeno sopra il minimo retributivo. Inoltre, già circa l’80% del nostro personale ha un assicurazione sanitaria”.

L’AD CONTEMPORANEO

Che rappresenti uno stacco rispetto al passato è evidente fin da subito per chi visiti gli uffici dirigenziali di Marriott’s. Gli uffici di Bill Marriott, l’erede dell’impero, e di Arne Sorensen l’outsider sono al sesto piano del quartier generale di Bethesda: il primo è arredato con mobili anni Ottanta, alle pareti le foto con i presidenti Reagan e Bush, nessun computer ma un busto del padre fondatore in bella vista. L’ufficio di Sorenson ha al centro un lungo tavolo fatto di legno grezzo e vetro, quattro poltrone moderne di pelle nera, pc con schermo piatto, un tocco esotico alle pareti.

ESPERTO IN M&A

Ma al primo che lo ha scelto per guidare il gruppo nel momento più difficile della sua storia va dato il merito di aver saputo guardare oltre il proprio naso. La carriera di Sorenson dentro Marriott’s è tutta improntata all’innovazione e alla sostenibilità. Il 57enne laureato al Luther College dello Iowa e alla scuola di legge della Università del Minnesota “nel 2007 ha fondato – si legge sul sito del gruppo – il Global Sustainability Council di Marriott e l’anno dopo ha lanciato la partnership con la Amazonas Sustainable Foundation in Brasile per la preservazione della foresta pluviale”. Un manager moderno, che presiede anche il comitato per la diversità di forza lavoro, proprietà, clienti e fornitori nel mondo. E quanto alle competenze, nulla da eccepire: prima di entrare in Marriott’s nel 1996 Sorenson aveva fatto pratica legale nello studio internazionale Latham & Watkins a Washington, dove si era specializzato in fusioni e acquisizioni. Nato a Tokyo, in Giappone, è sposato e ha quattro figli.

LE TRE SFIDE (QUASI) VINTE

Tre le sfide che si trova a fronteggiare Sorenson, scriveva Forbes annunciando la nomina del nostro: “La prima culturale: come fa un outsider a gestire un gruppo per oltre un secolo in mano a una famiglia? La seconda strategica: come fa un sistema che ha guidato i gusti degli americani a sopravvivere in un ambiente dove la base di client ambia e si internazionalizza? Il terzo di tipo finanziario: un investitore che abbia acquisito 100 azioni Marriott per circa mille dollari nel 1953, anno della Ipo e abbia reinvestito i dividendi della società originale e dei sei spin-off successivi, avrebbe oggi un valore di 5,5 milioni di dollari: un track record di sessant’anni del 15% più i dividendi annuo”, davvero difficile da replicare ancora.

IL MANTRA DELL’ESPANSIONE

Fin da subito, il nostro ha svecchiato le procedure introducendo processi in sostituzione del tradizionale controllo qualità di persona adottato dalla vecchia guardia: con Sorenson sono gli associati nominati ambasciatori a fare i controlli utilizzando Standard all’avanguardia. La direttiva più importante del nuovo manager appena insediato è stata in ogni caso quella di aprire un hotel nuovo al mese per tre anni in Cina, con la priorità strategica assoluta di cavalcare la crescita asiatica e di cambiare esteticamente gli alberghi per andare incontro ai gusti delle generazioni più giovani, che possono considerare “vecchi” e convenzionali gli arredi tradizionali dei Marriott’s.

ANCHE IN PAESI POVERI

Ma non solo Paesi in crescita come la Cina, anche zone del mondo dove apparentemente è molto difficile fare soldi, come Haiti, disoccupazione al 70% e analfabetismo al 50%. “Gli associati haitiani che lavorano per noi ce lo hanno chiesto esplicitamente – ha detto sempre al Washington Post – e ad Haiti c’è molto turismo internazionale, dagli Usa e un po’ dall’Europa”. Quindi i 45 milioni investiti non sono uno spreco nella visione di Sorensen che punta anche sul Rwanda. “Abbiamo acquisito Protea, la maggiore società dell’Africa sub-sahariana qualche anno fa. E guardiamo all’India. I nostri progetti i possono trasformare la vita delle persone, fornendo loro un lavoro fisso e un buono stipendio con cui supportare le famiglie”. Con una visione quindi anche fortemente improntata al sociale.

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