L'analisi di Massimo Balducci, docente alla Scuola di Scienze Politiche “Cesare Alfieri” dell’Università di Firenze e alla Verwaltungshochschule di Kehl

Il dibattito sul jobs act e sul refrendum promosso dalla Cgil, mirante a renderlo vuoto, tralascia di prendere in considerazione un aspetto tecnico, in quanto tale ostico, ma di fondamentale importanza. Si tratta del fatto che l’architettura del jobs act delinea di fatto il passaggio dal sistema di inquadramento del personale noto tecnicamente come career system e al sistema noto come job system. Vediamo di che cosa si tratta.

Il career system, che si è affermato all’inizio del ‘900, inquadra – e remunera – il personale esclusivamente in livelli gerarchici tralasciando gli aspetti relativi alla specializzazione professionale e alla produttività. Il job system inquadra – e remunera – il personale per quello che effettivamente fa. Il job system è molto più elastico del career system e più ancorato alla realtà della singola impresa mentre il career system tende ad uniformare tutti i dipendenti a livello territoriale (non a caso nel jobs act, conformemente ai canoni del job system, si dà spazio alla contrattazione aziendale rispetto a quella territoriale). Il job system rappresenta una precondizione ineludibile per l’adozione di un modello organizzativo basato sui processi e non sul potere gerarchico.

Rimanere ancorati al career system significherebbe, dunque, minare la possibilità di migliorare la qualità die nostri prodotti. Il job system si caratterizza per un costo del lavoro per unità di prodotto (CLUP) molto più basso di quello che si ritrova dove vige il career system (secondo i dati trovati da un mio studente durante un lavoro di tesi si arriva a costi più bassi di ca. il 60%), ma per un costo orario più alto (sempre secondo la citata tesi, dove vige il career system il dipendente guadagna ca. il 20% in meno rispetto a dove vige il job system). In altre e più crude parole: dove vige il job system (quello di fatto prefigurato al jobs act) il dipendente guadagna di più e i prodotti/servizi realizzati costano di meno e sono di migliore qualità.

Va qui di sfuggita accennato al fatto che la riforma Cassese del pubblico impiego del 1993 (il decreto legislativo numero 29 del 1993) ha introdotto significativi elementi del job system nel nostro pubblico impiego. Probabilmente la riforma Cassese non ha raggiunto tutti gli effetti sperati (anche se ha indubbiamente migliorato significativamente la nostra amministrazione pubblica) proprio perché non si è fatto il passo seguente: l’adozione di un modello di organizzazione del lavoro basato sui processi.

Il jobs act, in linea con i canoni del job system, si basa sulla competizione tra gli individui e sulla collaborazione tra gli stakeholders. Il career system si basa sulla solidarietà tra gli individui e sulla contrapposizione dura tra gli stakeholders. Un modello di inquadramento basato sui livelli gerarchici (come il career system) prefigura una organizzazione intesa esclusivamente come catena gerarchica in cui il lavoratore è passivamente subordinato alla direzione, spesso confusa con la proprietà, ed in cui il management è concepito come alter ego del proprietario e non come professionista. Qui riemerge una tratto culturale della CGIL che concepisce i rapporti di lavoro come rapporti di contrapposizione tra il capitale e la forza lavoro non lasciando alcuno spazio alla professionalità.

Vale rammentare che, quando lo statuto dei lavoratori fu approvato (1970), in Italia si era raggiunta da poco la piena occupazione (avevamo un tasso di disoccupazione tra il 3% ed il 4%). Era ovvio che i lavoratori dipendenti sfruttassero questo risultato chiedendo miglioramenti delle loro condizioni in azienda, miglioramenti non solo economici ma anche di status giuridico. La stessa cosa stava avvenendo un po’in tutta Europa, visto che ci si era ripresi dalle conseguenze della seconda guerra mondiale. Mentre in Germania (ma anche nel Benelux ed in Francia, sebbene qui in maniera più sfumata) il lavoratore dipendente acquistava un nuovo ruolo attraverso meccanismi di coinvolgimento nelle decisioni strategiche d’impresa partecipando allo Aufsichtsrat (organo sovra-ordinato al Consiglio d’Amministrazione dove siedono i rappresentanti della proprietà, del management e dei lavoratori, strumento generalizzato recentemente dalle direttive comunitarie in materia di diritto del lavoro, direttive mal digerite dalla Cgil), in Italia si è affermata la posizione della contrapposizione.

Al “diritto delle società” non fa più da contrappeso un “diritto del lavoro” mirante a garantire un nocciolo duro di guarentigie a chi si trova sottoposto alla gerarchia d’impresa ma un vero e proprio “statuto dei lavoratori” che si contrappone al “diritto delle società”, cioè alle norme che regolano i diritti di proprietà. In questo modo, l’impresa diventa un’arena di contrapposizione e scontro tra due principi opposti: quello della proprietà e quello del lavoratore subordinato. Questa contrapposizione cristallizza l’equazione imprenditore = padrone, rendendo non facile il passaggio ad una governance manageriale dell’impresa (in Germania i primi imprenditori stipendiati risalgono al ‘600, in Svezia al ‘700 negli USA all’800) e misconosce una terza, oggi cruciale, componente della realtà imprenditoriale (oltre al capitale ed alla forza lavoro): la professionalità.

Questo ancoraggio culturale al passato è idiosincratico, non solo con i principi del total quality management (basato sulla collaborazione, la competizione e il miglioramento continuo), ma anche alla legislazione comunitaria in materia di lavoro che oramai ha superato l’approccio delle relazioni industriali per adottare quello del dialogo sociale, ponendo la Cgil in una posizione al limite della legalità comunitaria.

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