Silicon Valley e Pentagono, il patto da rifare

In uno degli ultimi episodi del Ben & Marc Show, i fondatori della nota società di investimento (Marc) Andreessen (Ben) Horowitz orientano la discussione, assieme ad altri tre partners, su un tema a loro molto caro: le caratteristiche peculiari dell’ecosistema tech americano e le sue capacità di rafforzare le fondamenta dell’apparato militare alla luce delle sfide che gli Stati Uniti devono affrontare nella transizione da una condizione di egemonia assoluta ad una di egemonia contrastata.

L’auspicio formulato dai microfoni del loro celebre podcast è quello di assistere a un rinnovato patto strategico tra la Baia di San Francisco e il Distretto di Columbia che possa, da un lato, ricomporre le lacerazioni socio-politico-culturali che minano l’unità stessa del Paese, dall’altro, far sì che la macchina bellica riacquisti quella prontezza e quel dinamismo in assenza dei quali la soccombenza è un esito certo.

“American Dynamism”, peraltro, è il nome di una practice all’interno di Andreessen Horowitz (”A16Z” in sigla) chiamata a supportare imprenditori visionari che abbiano a cuore l’interesse nazionale e si facciano promotori di innovazioni radicali lungo uno spettro molto ampio di settori, non ultimo la difesa in senso stretto. La filosofia sottostante racchiude un appello di sapore anarco-capitalistico a tutti gli attori coinvolti – dalle istituzioni pubbliche, agli investitori, agli imprenditori stessi – affinché si ponga un freno alla foga regolatoria e pianificatoria che soffoca il processo generativo di innovazione in un frangente storico in cui, al contrario, si dovrebbe lasciarlo dispiegare in tutta la sua capacità creativa senza farsi fuorviare dal suo (apparente) disordine.

Il riferimento che il venture capitalist padre di Facebook, Airbnb, Instagram e Coinbase fa ad aziende che “vedono il governo come cliente, concorrente o key stakeholder” riecheggia l’approccio che le imprese americane più innovative nel settore della difesa, in primis Anduril, hanno adottato sul piano del rapporto col Pentagono, in segno di sfida al sistema consolidato della manifattura bellica del Paese. In altre parole, un’azienda della difesa non deve più aspirare a porsi come semplice contractor del Dipartimento della Guerra, ossia nella sostanza gestore in outsourcing della mera fase produttiva con minimo rischio di prodotto a proprio carico, bensì come attore di mercato che genera interamente al proprio interno l’innovazione per poi proporla, assumendosi il rischio che venga rigettata, all’apparato stesso.

È in questo modo – ricorda Ben Horowitz – che è nata l’industria americana dei microchip, ossia quando da Arlington venne rivolto un appello accorato alle aziende del settore, dislocate prevalentemente nella Silicon Valley, a concepire un prodotto che aiutasse a far fronte alle sfide strategiche di allora: “qualunque sarà questo prodotto, se servirà allo scopo noi ve lo compreremo”.

È controintuitivo, in realtà, che, proprio nel momento in cui deve serrare i ranghi in quanto sottoposta a minacce esogene serie e credibili, la sovranità si distribuisca invece di accentrarsi, si ponga su un piano (quasi) paritario con gli altri elementi del sistema invece di assoggettarli a sé e accetti il rischio, di conseguenza, che il controllo le sfugga di mano e il processo si faccia caotico. Ma è soltanto un paradosso, perché, come insegna Nassim Taleb, sopprimere forzosamente volatilità e disordine porta solo a deflagrazioni distruttive più in là nel tempo, ossia, tradotto in termini strategici, alla sconfitta finale.

“If you find a company with a five-year plan, short it!”. Invitando provocatoriamente a vendere (allo scoperto) le società che si dotano di una programmazione quinquennale, eco del dirigismo tipico degli avversari strategici degli Stati Uniti, lo stesso Horowitz sposta poi l’attenzione sull’altro grande tema connesso a quello più generale sopra delineato, ossia sulla validità scientifica e la reale capacità predittiva dei modelli adottati per elaborare i business plans e valutare i prezzi degli assets.

Frutto di un’era in cui l’incontrastato predominio americano sul resto del mondo veniva scambiato per volontà universale di concordare la pace perpetua ed eradicare volatilità e disordine, tali modelli si spingevano e si spingono tuttora a proiettare molto in là nell’orizzonte temporale – anche qualche decina di anni nel caso delle infrastrutture – la stessa assenza di perturbazioni che riscontrano nella serie storica, basando così il tutto su assunti irrealistici.

Peggio. Mentre l’assenza di pianificazione o al massimo la sua riduzione a regola empirica consente al decisore di navigare con maggior consapevolezza le acque tumultuose del reale e di rispondere con maggior prontezza ai repentini cambi di vento, un approccio fideistico al foglio di calcolo limita la reattività al cambiamento nell’illusione di governarlo.

La questione va inserita in quella più ampia relativa alla cosiddetta resilienza ed è oggetto di studi e analisi – valga su tutti quella condotta a inizio anno dal World Economic Forum in collaborazione con McKinsey – volti a dotare le organizzazioni degli strumenti necessari a far fronte al new normal in cui si trovano ad operare. Il merito delle riflessioni di Andreessen e Horowitz sta nell’aver fornito la cornice, ossia quella strategica, entro la quale devono essere racchiusi.