Il Pentagono cerca da anni di accelerare il procurement militare e coinvolgere di più le aziende ad alta innovazione. Tra “digital acquisition” e contratti flessibili, l’obiettivo è preservare il vantaggio tecnologico sulla Cina. I suggerimenti dell’Atlantic Council dall’evento “Innovating the business model of Defense”
Agile e flessibile, improntato alla stretta sinergia con il comparto industriale e incentrato sulle tecnologie del futuro, a partire dall’intelligenza artificiale. È così che il dipartimento federale con il maggiore portafoglio degli Stati Uniti (740 miliardi di dollari quest’anno) sta rivedendo il proprio modello di business. È il Pentagono, alle prese da anni con discussioni su come accelerare il procurement e coinvolgere di più le aziende ad alta innovazione. La sfida è ora nella mani di Lloyd Austin, il segretario alla Difesa scelto da Joe Biden.
IL DIBATTITO
Un utile punto della situazione è emerso mercoledì dall’Atlantic Council, il cui Scowcroft center for strategy and security ha organizzato l’evento “Innovating the business model of Defense”. Tra i protagonisti c’erano Brian Schimpf e Daniel Jablonsky, ceo rispettivamente di Anduril e Maxar, due attori particolari della Difesa americana, diversi rispetto ai grandi contractor. Anduril è infatti impegnata nella ricerca e sviluppo di soluzioni per la difesa derivanti dal mondo commerciale. Maxar è invece specializzata nel settore spaziale, prevalentemente in applicazioni di intelligence e monitoraggio. Con loro c’erano la senior fellow dell’Università di Georgetown Melissa Flag, e il generale Arnold Punaro, presidente della potente National defense industrial association (Ndia), considerato tra “i cento individui più influenti nel settore della Difesa americana”.
LE TECNOLOGIE CRITICHE
Tra intelligenza artificiale, machine learning e cloud computing, il focus è stato tutto per l’innovazione tecnologica in campo militare, un trend inarrestabile a cui il Pentagono cerca di adeguarsi. L’esigenza strategica è la preservazione del vantaggio strategico rispetto ai competitor, leggasi Cina e Russia. D’altra parte, all’interno del mandato di Joe Biden alla task force focalizzata su Pechino annunciata pochi giorni fa al Pentagono, ci sono anche le nuove tecnologie.
LA SFIDA CINESE
Già nel 2017 il Consiglio di Stato della Repubblica popolare cinese aveva rilasciato il Piano di sviluppo per una nuova generazione d’intelligenza artificiale (Aidp), identificando un obiettivo chiaro: diventare entro il 2030 il principale centro d’innovazione nel campo dell’intelligenza artificiale. Parallelamente è proseguito lo sforzo su altri settori innovativi, dall’ipersonica (nel 2017 il primo test su veicoli a planata ipersonica, considerati un “game changer” per gli scenari operativi) ai droni, anch’essi già abbondantemente testati in sciamo guidati dall’intelligenza artificiale.
IL SISTEMA DI PECHINO
Per tutto questo, Pechino può contare su un sistema estremamente efficiente, rapidissimo nel passare dai piani strategici ai requisiti operativi, e dunque a ricerca e sviluppo. Come si addice ai regimi autoritari, non necessità infatti di “fastidiosi” iter parlamentari per approvare il budget, né di verifiche burocratiche su contratti e commesse. L’unione tra Partito, governo e industrie di Stato è fortissima, e ciò assicura una grande efficienza operativa.
LA RIFORMA AMERICANA
Per farvi fronte, gli Stati Uniti cercano da tempo di rendere più rapido il processo di procurement, quantomeno in grado di seguire la rapidità dell’innovazione. Durante l’amministrazione Trump al lavoro sul tema c’era Ellen Lord, la più longeva per permanenza al Pentagono tra le cariche a conferma del Senato, in qualità di “under secretary of Defense for acquisition and sustainment”. È una delle posizioni più delicate all’interno del dipartimento, con responsabilità sul procurement del maggiore portafoglio federale degli Stati Uniti, per a circa 740 miliardi di dollari per quest’anno.
ACQUISIZIONI “DIGITALI”
Sotto il suo mandato, negli ultimi anni, il Pentagono è andato avanti con determinazione nell’accelerazione dei propri meccanismi. È in questo periodo che è maturata l’avveniristica “Digital acquisition” (qui l’approfondimento di Stefano Cont da Washington), che sfrutta realtà aumentata e algoritmi di Ia per velocizzare la delicata fase di test. È grazie ad essa che, lo scorso settembre, gli Usa hanno sorpreso l’Europa. Mentre il Vecchio continente discuteva sui due progetti alternativi per il velivolo di sesta generazione (tra Tempest e Fcas), l’Usaf spiegava di aver già testato in volo un prototipo del Next generation air dominance (Ngad).
CERCASI ACCELERAZIONE
In tale sforzo di accelerazione è stato coinvolto direttamente il settore privato. Negli ultimi anni sono infatti cresciute molto le partnership pubblico-private sui progetti innovativi. È aumentato inoltre il numero dei contratti assegnati tramite Other transaction agreement (Ota), formula contrattuale particolarmente flessibile, pensata proprio per dare velocità e applicata, ad esempio, sui programmi per applicare le reti 5G alle basi militari. Ora il Pentagono si prepara ad armonizzare il tutto e a spingere ulteriormente l’accelerazione. Poco dopo il voto di novembre, in un evento organizzato dal Cnas, l’esperto Bob Work, già numero due del Pentagono con Obama, notava che tra le priorità della Difesa di Biden ci sarebbe stata proprio la prosecuzione della riforma del procurement.
LE BARRIERE CULTURALI
Lo stesso messaggio è arrivato dall’evento dell’Atlantic Council, insieme al suggerimento per una maggiore “flessibilità” nelle procedure di acquisto. Prima di tutto, è emersa l’esigenza di rafforzare l’integrazione tra pubblico e privato, magari con team congiunti di ricerca. Si pensa poi a forme innovative di business, come il venture capital che favorirebbe l’ascesa di nuove realtà. Tutto questo rientra nel concetto di “superare le barriere culturali” del procurement della Difesa. Significherebbe sganciarsi dal tradizionale approccio che ruota intorno ai grandi contratti per sistemi legacy, in favore di una prospettiva più ampia, che premi anche piccoli progetti fortemente innovativi, e che faciliti la competizione in ogni fase di test e valutazione. Infine, superare le barriere culturali significa anche abbracciare l’idea di “fallimento” per i programmi a basso rischio (come quelli relativi ai droni), in modo da accelerare la curva di apprendimento.
