Vi spiego perché JP Morgan ha puntato su Magnaghi Aerospace. Parla Graziano

Il settore dell’aerospazio e della difesa sta vivendo una fase di forte espansione, trainata dall’aumento dei budget militari, dalla competizione tecnologica globale e da una crescente attenzione della finanza verso asset considerati sempre più strategici. In questo contesto si inserisce l’operazione recentemente chiusa da Magnaghi Aerospace con JP Morgan, una financing facility pensata per sostenere la crescita del gruppo mantenendone al tempo stesso il controllo in mano imprenditoriale. Airpress ne ha parlato con Paolo Graziano, ceo e founder di Magnaghi Aerospace (MAGroup), per raccontare i retroscena dell’accordo, il cambio di approccio degli investitori finanziari verso il comparto e le prospettive industriali di un settore che attraversa oggi una profonda trasformazione.

Negli ultimi anni l’Aerospace & Defence è tornato al centro dell’attenzione degli investitori. Perché?

Il settore ha vissuto per anni in una sorta di paradosso, dal momento era considerato strategico dai governi, ma veniva trattato con cautela dagli investitori finanziari, soprattutto nella componente defence. Oggi questo paradosso si è superato. La riallocazione della spesa per la difesa, in particolare in Europa, ha reso evidente che le aziende come la nostra (con capacità tecnologiche, certificazioni e relazioni consolidate) rappresentano asset rari. Sono competenze che non si costruiscono quando servono, ma richiedono anni, a volte decenni. Per noi, questo si traduce in una visibilità molto forte sul futuro, tanto che abbiamo un portafoglio ordini che copre già i prossimi dieci anni. Non è una crescita che “vorremmo” fare, ma una crescita che dobbiamo sostenere, perché senza di noi alcuni programmi semplicemente non possono andare avanti. Oggi il settore è diventato quasi “fashion”, ma fino a poco tempo fa eravamo considerati marginali. Questo cambio di percezione è forse il segnale più evidente di quanto sia cambiato il contesto.

E come è nata l’idea dell’operazione con JP Morgan?

È nata da un riconoscimento esterno. Non siamo stati noi a scegliere JP Morgan, ma sono stati loro a scegliere noi. Hanno identificato nella nostra azienda un asset industriale coerente con la loro strategia: programmi di lungo periodo, presenza su piattaforme critiche e capacità industriali difficilmente replicabili. Il confronto che si è aperto non era quello tipico banca-cliente. Non si trattava di collocare un prodotto finanziario, ma di costruire una relazione con una controparte che comprende il settore e le sue dinamiche globali. Essere riconosciuti per il valore industriale costruito in quasi 90 anni di storia è stato, per noi, l’elemento distintivo.

Entriamo nel merito. In cosa consiste l’operazione e come si inserisce nella vostra strategia?

Si tratta di una financing facility articolata in più linee, fino a 157 milioni di euro, pensata per sostenere tre direttrici fondamentali: crescita organica, acquisizioni e rafforzamento della struttura finanziaria. Abbiamo programmi importanti già acquisiti che richiedono investimenti continui in capacità produttiva, ricerca e sviluppo e capitale umano. Allo stesso tempo, il settore è in fase di consolidamento e vogliamo essere pronti a cogliere opportunità per linee esterne. Ma il punto centrale è che questa operazione ci consente di fare tutto questo mantenendo il controllo dell’azienda. Abbiamo fatto una scelta precisa: crescere senza cedere equity. In altre parole, abbiamo fatto una scommessa su noi stessi.

Perché avete scelto questa strada “sui generis” invece dell’ingresso di un fondo?

Perché conosciamo molto bene la differenza tra logica finanziaria e logica industriale. Venivamo da un percorso in cui avevamo già aperto una quota di minoranza a un fondo per sostenere un’acquisizione strategica negli Stati Uniti. Alla scadenza naturale, abbiamo riacquistato quella partecipazione e avviato un nuovo processo competitivo. Abbiamo ricevuto molte manifestazioni di interesse e selezionato nella fase finale due offerte vincolanti, ambedue molto importanti dal punto di vista valutativo. Ma erano tutte operazioni di equity, con logiche e orizzonti temporali non sempre coerenti con i nostri cicli industriali, che sono di lungo periodo. Un fondo ti porta capitale, ma non ti aiuta nel day by day, né a risolvere problemi industriali, né a costruire competenze. Noi avevamo bisogno di risorse finanziarie, ma senza compromettere governance e strategia. Alla fine abbiamo scelto la soluzione meno invasiva: trovare chi ci desse i capitali necessari senza entrare nella gestione. JP Morgan ci ha offerto esattamente questo.

E quanto ha pesato la vostra presenza internazionale in questa operazione?

È un fattore determinante. Oggi siamo presenti in cinque Paesi con tredici stabilimenti e partecipiamo a programmi in Europa, negli Stati Uniti e in altri mercati strategici. In particolare, la presenza negli Stati Uniti è un elemento chiave perché ci consente di operare direttamente all’interno della supply chain della difesa americana. Non siamo semplicemente un fornitore europeo, ma un player integrato in un contesto globale. Questo, insieme alla nostra capacità di sviluppare prodotti proprietari e di lavorare su programmi pluridecennali, è ciò che rende il nostro profilo particolarmente attrattivo.

Il tema del time to market, vale a dire il tempo necessario per passare dalla R&D alla fornitura, è sempre più centrale con le odierne dinamiche geopolitiche. Come sta cambiando il settore davanti a questa sfida?

Sta cambiando in modo radicale. Se in passato i grandi programmi avevano tempi di sviluppo di 7-10 anni, oggi il mercato chiede risposte in 2-3 anni. Questo vale soprattutto negli Stati Uniti, dove la velocità è diventata un requisito fondamentale. In questo contesto, aziende come la nostra hanno un vantaggio, perché siamo più agili, più integrati e più veloci rispetto ai grandi conglomerati. Noi gestiamo internamente ricerca, sviluppo, produzione e manutenzione. Questo ci consente di ridurre i tempi e di rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti.

Le competenze sono uno dei temi più critici per l’industria. Come lo affrontate?

Nel nostro settore le competenze non si comprano quando servono, si costruiscono nel tempo. Per questo abbiamo strutturato un dialogo costante con le scuole e creato un’accademia interna attraverso la quale formiamo direttamente le figure di cui abbiamo bisogno, dagli operai specializzati agli ingegneri. Nel nostro settore non è la macchina che guida il processo, ma l’uomo. Parliamo di produzioni altamente specializzate, dove l’esperienza e il sapere accumulato fanno la differenza. Questo approccio ci consente anche di mantenere un turnover molto basso e di preservare competenze critiche all’interno dell’azienda.

Se dovesse definirlo in poche parole, che tipo di modello industriale rappresenta oggi Magnaghi?

Noi siamo un system integrator che opera su sistemi complessi, come i carrelli di atterraggio, che accompagnano l’aereo per tutta la sua vita operativa. Sono sistemi estremamente sofisticati, che integrano componenti meccaniche, elettroniche e software. Ogni piattaforma ha il proprio sistema, progettato su misura. Non siamo un produttore di massa, ma siamo più simili a un sarto, che realizza un prodotto su misura per ogni cliente. Un altro elemento chiave è che sviluppiamo la nostra intellectual property. Questo significa essere autonomi e avere il controllo del proprio destino industriale, un aspetto sempre più rilevante in un contesto in cui l’indipendenza tecnologica è diventata una priorità per tutti i Paesi.

Quali lezioni si possono trarre da questa operazione per l’intero comparto?

La prima lezione è che in Italia non abbiamo un gap tecnologico, ma dimensionale. Esistono molte eccellenze, spesso poco valorizzate. Serve una maggiore consapevolezza di ciò che già esiste. Prima di cercare all’estero, bisognerebbe mappare e valorizzare le competenze presenti nel Paese.

La seconda lezione riguarda invece l’integrazione tra industria, finanza e sistema Paese. Per crescere servono capitale, governance, strategia e un ecosistema che supporti lo sviluppo, dall’export agli strumenti di tutela degli asset strategici.

La terza, infine, riguarda l’indipendenza tecnologica. Oggi tutti i Paesi vogliono sviluppare internamente le proprie capacità per evitare vincoli esterni, ad esempio sulle autorizzazioni all’export. Questo rende ancora più importante investire in competenze e proprietà intellettuale.

E, adesso, quali sono le priorità per i prossimi anni?

Abbiamo un piano industriale molto chiaro e nei prossimi cinque anni puntiamo a raddoppiare i principali indicatori, dal fatturato alla forza lavoro. Non è un obiettivo semplice, perché il nostro è un settore ad alta intensità di capitale e competenze, ma è una crescita necessaria, sostenuta da un portafoglio ordini già acquisito. Le priorità sono consolidare gli investimenti fatti, crescere dimensionalmente e cogliere le opportunità offerte dai nuovi programmi internazionali. Il momento, d’altro canto, è estremamente favorevole. C’è domanda, ci sono programmi e c’è disponibilità finanziaria. Ora la sfida è mettere insieme tutti questi elementi in modo coerente. Come spesso accade, il punto non è avere solo i singoli ingredienti, ma riuscire a costruire un sistema che funzioni.