Spie, tecnologia e disordine internazionale. Lezioni dalla storia

Londra – Questa settimana mi sono recato nel Regno Unito per presentare le mie ricerche di storia dell’intelligence in due convegni internazionali. Dall’11 al 13 ottobre, il King’s College di Londra ha ospitato il convegno annuale della Society for Intelligence History (SIH), organizzato insieme al King’s Centre for the Study of Intelligence. Subito dopo, dal 14 al 16 ottobre, il testimone è passato a Bletchley Park, sede delle attività britanniche di crittoanalisi durante la Seconda guerra mondiale, dove il Government Communications Headquarters (GCHQ) e il Bletchley Park Trust hanno organizzato la seconda National Intelligence History Conference, dedicata alla cooperazione internazionale. Due appuntamenti distinti, ma complementari. A Londra, il confronto ha coinvolto accademici, ricercatori ed ex dirigenti dei servizi britannici, tra cui figure provenienti dai vertici del GCHQ, del Secret Intelligence Service (SIS/MI6) e del Joint Intelligence Committee (JIC). A Bletchley Park, il programma ha previsto interventi del giornalista Gordon Corera e dell’ex direttore del SIS Richard Moore.

L’interesse dei due convegni va oltre la ricostruzione delle operazioni del passato, più o meno recente; i dibattiti hanno infatti riguardato spesso questioni direttamente rilevanti per i servizi di oggi: il costo crescente dello spionaggio, la dipendenza dalle tecnologie private, le relazioni tra alleati, l’integrazione delle fonti informative, i modelli di formazione del personale dell’intelligence e l’insegnamento della materia in senso ampio, e la capacità degli apparati informativi di apprendere dalle esperienze precedenti. Sintetizzando in due righe il consenso emerso nel corso dei due eventi potremmo affermare che: lo studio della storia dell’intelligence serve non soltanto a comprendere il passato, ma anche, sotto molti aspetti, a migliorare la pratica professionale dei servizi, soprattutto in una fase di rapide trasformazioni tecnologiche e organizzative.

Perché studiare la storia dell’intelligence

La storia dell’intelligence contribuisce alla comprensione dell’evoluzione del sistema internazionale, della gestione delle crisi e dei meccanismi decisionali dei governi. La documentazione storica consente infatti di ricostruire non soltanto quali informazioni fossero disponibili, ma anche come venissero raccolte, analizzate e trasmesse e in che modo influenzassero le decisioni politiche.

La ricerca storica può offrire anche un contributo operativo. Lo studio delle operazioni del passato permette di comprendere l’evoluzione della tecnica professionale (tradecraft) e dei processi organizzativi ossia l’insieme delle competenze, procedure e tecniche e meccanismi di funzionamento attraverso cui i servizi operano nell’interesse dello Stato e della collettività. La ricostruzione di operazioni di reclutamento, gestione delle fonti, comunicazioni clandestine, controspionaggio e cooperazione tra servizi consente di individuare problemi ricorrenti, soluzioni adottate e fattori che ne hanno determinato il successo o il fallimento. Naturalmente, tecniche utilizzate durante la Guerra fredda potrebbero essere ormai non replicabili nelle condizioni tecnologiche e politiche odierne, il valore di studiare operazioni e attività del passato risiede tuttavia nel contributo a comprendere la logica delle scelte operative, i vincoli affrontati dagli operatori e le modalità attraverso cui hanno cercato di superarli.

Cia e MI6: organizzazioni diverse, culture professionali simili

Il confronto tra servizi britannici e americani offre un esempio dell’importanza di distinguere tra strutture organizzative, funzioni operative e culture professionali. La Central Intelligence Agency (Cia) e il SIS britannico sono spesso trattati come omologhi. Anche se in realtà presentano differenze strutturali importanti.

La Cia integra raccolta clandestina, analisi strategica, capacità tecnologiche e operazioni coperte. Possiede una specifica Directorate of Analysis e, nell’ambito della Directorate of Operations, dispone anche di personale specializzato in attività paramilitari. Il SIS è invece prevalentemente orientato alla raccolta clandestina all’estero. Non dispone di una struttura paramilitare permanente equivalente a quella statunitense, né di una direzione di analisi strategica paragonabile a quella della Cia. Nel sistema britannico, la produzione di valutazioni integrate per il governo è affidata principalmente alla Joint Intelligence Organisation. Se però il confronto viene ristretto alle componenti dedicate alla raccolta clandestina, emergono somiglianze molto maggiori. Il SIS e quello che dal 2005 al 2015 fu denominato National Clandestine Service della Cia, oggi nuovamente Directorate of Operations, condividono caratteristiche importanti nella cultura professionale e nelle modalità di funzionamento.

Lo spionaggio costa sempre di più

Tra le questioni più interessanti discusse a Londra figura quella della “economia dell’intelligence”, ancora relativamente poco esplorata dalla letteratura accademica. Una valutazione emersa durante il confronto tra studiosi e addetti ai lavori riguarda il forte aumento del costo unitario di alcune attività di spionaggio: in poche parole l’espansione delle capacità di sorveglianza e controspionaggio, la digitalizzazione delle comunicazioni e la crescente difficoltà di operare contro obiettivi protetti rendono le operazioni non solo più complesse ma molto più onerose. L’integrazione di tecnologie all’avanguardia, sistemi satellitari, spyware di vario genere, e capacità di elaborazione e fusione attraverso intelligenza artificiale (AI) richiede investimenti considerevoli, ciò nonostante i costi di aggiornamento e mantenimento possano poi mantenersi relativamente contenuti nel tempo (aspetto che favorisce i servizi che dispongono delle maggiori risorse finanziarie e quelli che, come quelli britannici, possono condividere capacità e infrastrutture con partner stranieri).

A complicare ulteriormente il quadro contribuisce anche la diffusione al settore privato di capacità di raccolta tecnica e processazione di informazioni. L’esperienza britannica mostra che l’esternalizzazione di determinate funzioni non comporta necessariamente una riduzione dei costi. Alle spese contrattuali devono aggiungersi quelle di supervisione, sicurezza, integrazione dei sistemi e mantenimento delle competenze necessarie per controllare i fornitori. Il problema riguarda quindi sia la sostenibilità economica dell’intelligence sia la capacità delle organizzazioni pubbliche di conservare il controllo sulle tecnologie impiegate.

Il SIS e il nuovo equilibrio tra tecnologia e tecnica professionale

Questi cambiamenti stanno modificando anche la composizione professionale dei servizi. Durante il confronto londinese è stata richiamata una stima secondo cui tra un quarto e un terzo del personale del SIS sarebbe oggi impiegato in funzioni tecnologiche. Pur non essendo verificabile attraverso le informazioni ufficiali pubblicamente disponibili, il dato indica la crescente importanza attribuita a queste competenze. Questa evoluzione modifica anche i requisiti della leadership: dirigere un servizio informativo oggi richiede un livello adeguato di technological literacy: i vertici così come quadri e funzionari devono comprendere le possibilità offerte dalle tecnologie, i loro limiti, le vulnerabilità che introducono e le capacità di cui dispongono gli avversari. Non è necessario che i dirigenti siano specialisti di ogni tecnologia, devono però possedere conoscenze sufficienti per valutarne le implicazioni operative, formulare le domande appropriate agli esperti e decidere quali capacità sviluppare.

La crescente importanza delle tecnologie non elimina tuttavia il ruolo dell’intelligence umana. Al contrario, una delle questioni ricorrenti nel dibattito riguarda la necessità di integrare human intelligence (HUMINT) e signals intelligence (SIGINT). Le fonti umane possono facilitare l’impiego delle capacità tecnologiche, contribuendo a identificare obiettivi, comprendere intenzioni e interpretare comunicazioni. A loro volta, le informazioni raccolte attraverso mezzi tecnici possono orientare il reclutamento e la verifica delle fonti. Il fallimento israeliano nel prevedere e prevenire l’attacco di Hamas del 7 ottobre 2023 è stato diverse volte offerto nel corso dei due convegni come esempio dei limiti delle capacità di raccolta quando non siano accompagnate da un’interpretazione adeguata delle intenzioni dell’avversario attraverso raccolta informativa “umana”. Il caso specifico richiama il problema generale: finché le decisioni politico-strategiche continueranno a dipendere da esseri umani, la capacità di comprenderne motivazioni e comportamenti, possibile solo attraverso la HUMINT, resterà una componente fondamentale dell’intelligence.

La cooperazione tra Stati Uniti e Regno Unito

La seconda conferenza, organizzata dal GCHQ e dal Bletchley Park Trust, ha posto al centro il problema della cooperazione internazionale. La scelta della sede è particolarmente significativa. Nel 2026 ricorre l’ottantesimo anniversario dell’accordo angloamericano del 1946, da cui deriva la cooperazione UKUSA nel campo dell’intelligence delle comunicazioni e, successivamente, l’alleanza Five Eyes.

La storia di questa collaborazione mostra come la condivisione di informazioni, tecnologie e infrastrutture possa accrescere considerevolmente le capacità dei servizi coinvolti, il rapporto tra Stati Uniti e Regno Unito presenta tuttavia importanti asimmetrie, particolarmente evidenti nel settore tecnologico. Il sistema britannico dispone di competenze avanzate, ma non può riprodurre autonomamente tutte le capacità e le infrastrutture sviluppate dagli Stati Uniti. La stessa National Security Strategy britannica del 2025 riconosce che l’indipendenza completa nelle tecnologie di frontiera non è sempre possibile, indicando la necessità di accordi con partner stranieri, soprattutto con Washington.

In questo contesto, la fiducia tra i due sistemi di intelligence acquisisce un valore operativo ancora maggiore: come ampiamente riconosciuto dai vari addetti ai lavori presenti, per il Regno Unito, mantenerla significa anche preservare l’accesso a capacità tecnologiche difficilmente riproducibili a livello nazionale. La storia suggerisce tuttavia che la cooperazione possa sopravvivere anche a tensioni e diffidenze. La sua efficacia dipende dall’esistenza di interessi condivisi, procedure consolidate e meccanismi di controllo che permettano di gestire le asimmetrie tra i partner.

L’intelligence si può insegnare? La lezione della storia per studenti e professionisti

Un ulteriore tema emerso a Londra ha riguardato il rapporto tra ricerca accademica e formazione professionale nei sistemi d’intelligence. Insegnare l’intelligence agli studenti universitari e ai professionisti dei servizi significa perseguire obiettivi differenti.

Per gli studenti, la priorità consiste nel comprendere il funzionamento dell’intelligence come sistema di organizzazioni, competenze e procedure interdipendenti. Occorre capire come le informazioni circolino tra apparati differenti, come vengano prodotte le valutazioni e quali siano i rapporti tra intelligence e decisori politici. Per i professionisti, invece, il contributo principale della formazione accademica è offrire strumenti per riflettere criticamente sulla propria attività. Lo studio della storia e della teoria permette di interrogarsi sulle procedure operative, sulla cultura istituzionale, sulle pratiche analitiche e sulle modalità di gestione delle organizzazioni. Serve soprattutto a comprendere perché determinate attività vengano svolte in un certo modo e se esistano alternative più efficaci.

Questa funzione è particolarmente importante perché le organizzazioni di intelligence incontrano difficoltà nel conservare e applicare sistematicamente le lezioni delle esperienze precedenti. Le indagini successive ai fallimenti producono spesso raccomandazioni, ma queste conoscenze non vengono necessariamente incorporate nelle pratiche organizzative. Il ricambio del personale, le trasformazioni tecnologiche e la persistenza delle culture istituzionali possono ridurne progressivamente l’efficacia. La storia offre strumenti e rimedi per questo problema: permette di confrontare esperienze distanti nel tempo, identificare comportamenti ricorrenti e comprendere come le organizzazioni abbiano reagito a errori, crisi e innovazioni.

E dal Regno Unito è tutto, al prossimo anno.