L’impresa familiare continua anche in questa crisi devastante a presentarsi più forte di tutte le altre che hanno assetti societari diversi e questo avviene non solo per i valori che incarna. L’analisi di Riccardo Pedrizzi
Il 29 e 30 ottobre prossimo si terrà il “Family Business festival” a Torino, nel corso del quale si prenderà in essere il ruolo che stanno svolgendo le imprese familiari durante la pandemia del coronavirus ed il contributo che esse potranno dare per la ripresa.
Il festival potrà avvalersi quest’anno dell’analisi realizzata dall’“Osservatorio Aub” proprio in vista del “Family business”.
La pandemia ha colpito duro: ma in maniera differenziata. Ad esempio: la ricerca ha confrontato i prezzi di Borsa di tutte le imprese quotate presso Borsa Italiana (circa 350) tra l’inizio di gennaio e la fine di settembre 2020 ed ha registrato che le aziende a controllo familiare hanno dimostrato una migliore capacità di risposta subendo una perdita del -13%,8, contro il -19,7% delle altre imprese. Qualcuna ha avuto addirittura delle rivalutazioni: Neodecortech, società della famiglia Valentini, leader italiana nelle carte decorative con un +178,2%; Gabetti Property Solutions (+114,6%) e Seri Industrial (azienda controllata da Vittorio Civitillo) che produce accumulatori elettrici (+102,7%).
Addirittura in questi mesi alcune piccole imprese familiari del settore agricolo ed alimentare sono diventate multinazionali di successo. Si tratta, tanto per fare qualche esempio, del leader della frutta secca Besana di San Gennaro Vesuviano (fatturato 185 milioni), che quest’estate ha visto l’ingresso del colosso spagnolo dell’healthy food “Importaco”. Da questa joint nascerà un polo della frutta secca che è tra i primi tre in Europa e tra i primi dieci al mondo con un giro di affari di 770 milioni di euro, una produzione di 123 mila tonnellate e 17 stabilimenti in tutto il mondo.
Altra operazione brillante ha coinvolto la Pieralisi di Jesi (Ancona) multinazionale tascabile leader mondiale dei macchinari per il settore oleario; il 75% dell’olio d’oliva prodotto al mondo è realizzato con frantoio “Pieralisi – Jesi”.
Con un giro d’affari di 104 milioni di euro, a luglio scorso ha visto l’ingresso nella compagnie con una quota del 51% di Idea Ccr, il fondo gestito da Dea Capital Alternative Funds.
Le imprese familiari in alcuni settori poi hanno avuto miglioramenti generalizzati come nella farmaceutica, in testa alla classifica, seguita dai servizi alle imprese, da alimentari e bevande e dal commercio al dettaglio e all’ingrosso.
L’impresa familiare, come si vede, continua anche in questa crisi devastante a presentarsi più forte di tutte le altre che hanno assetti societari diversi e questo avviene non solo per i valori che incarna.
Infatti l’impresa familiare ha un azionariato più stabile ed offre più garanzie sul lungo termine; non è legata ai valori di Borsa ed è fortemente legata al territorio d’appartenenza.
Per questo sono proprio le imprese familiari a dare continuità e stabilità ad una politica economica, infatti il controllo familiare si traduce in vantaggio competitivo per l’ottica di lungo termine.
Le aziende familiari inoltre tendono ad essere meglio patrimonializzate. Il loro indebitamento è in media inferiore rispetto alle concorrenti, così come inferiore è la quota di utili destinata ai dividendi, perché si preferisce lasciarli in azienda. Oltretutto si fanno maggiori investimenti.
Questa maggiore attenzione alla solidità di bilancio produce una crescita maggiore di fatturato, di margini e flussi di cassa.
Qualche numero: le imprese su base familiare rappresentano il 90% del totale del pianeta. Secondo il Boston Consulting Group il 33% delle società americane, il 40% di quelle francesi e tedesche sono ancora controllate da famiglie. Questo vale anche per l’Italia, dove le imprese familiari rappresentano il la maggioranza della Borsa di Milano e delle società con fatturato oltre i 50 milioni di euro.
La “public company”, dunque, non è l’unico modello possibile in un’economia moderna ed il capitalismo familiare non è più considerato come un’eccezione rispetto a quel modello.
In Italia si stima che le aziende familiari siano circa 784.000 – pari ad oltre l’85% del totale aziende – e pesino in termini di occupazione circa il 70%.
Per riassumere, alcuni fattori in particolare rendono competitive questo tipo di imprese: 1) capitale “paziente”: la famiglia proprietaria è capace di subordinare i propri personali interessi di breve termine all’obiettivo dello sviluppo di lungo periodo; 2) governance professionale e disciplinata: i familiari sanno ben distinguere tra i ruoli di socio, amministratore e manager e aprono i consigli di amministrazione al contributo di amministratori non familiari; 3) leadership aziendale scelta secondo criteri meritocratici: superata la fase del fondatore, la scelta del nuovo leader avviene sulla base di un processo di selezione, che evita accuratamente il rischio del nepotismo; 4) cultura del “valore condiviso”, in cui l’imprenditore e la sua famiglia hanno saputo condividere i propri valori e anche i frutti del proprio lavoro con i dipendenti e la comunità.
La famiglia, come si vede, difende a tutti i costi l’azienda in cui si identifica, sia perché rappresenta per essa un valore non soltanto finanziario, sia perché ne conosce meglio degli esterni le capacità di recupero. Nell’impresa familiare conta molto anche il desiderio di preservare la reputazione e di assicurare il controllo alle generazioni successive; questo induce a una maggiore dedizione, una maggiore responsabilità e tiene bassa la conflittualità tra proprietà e lavoratori. Volontà di questo tipo difficilmente si trovano nelle società a capitale diffuso, in cui i manager hanno convenienza a decidere in base alle quotazioni di borsa ed agli interessi degli azionisti, cioè in base al profitto immediato. (Questi dati e queste informazioni sono tratti da: Riccardo Pedrizzi – Il Salvadanaio. Manuale di sopravvivenza economica, Guida Editore).
Uno dei problemi decisivi per il destino delle aziende familiari, però, è quello della successione. Meglio puntare sulla continuità familiare col rischio che i familiari non siano all’altezza del compito, oppure è meglio affidarsi a professionisti esterni, se non addirittura vendere?
La sfida dunque per i capifamiglia non è “passare” semplicemente l’azienda, bensì generare nuova capacità imprenditoriale di cui l’azienda si nutre, e soprattutto, trasmettere valori e la consapevolezza che anche oggi le aziende familiari vanno di moda e piacciono ai manager per la loro visione di lungo termine, ai politici perché creano posti di lavoro relativamente più sicuri ed all’opinione pubblica perché mantengono un legame con le comunità locali.
