Non è più una nicchia né una risposta temporanea alle crisi geopolitiche. Il defense tech è ormai un ecosistema compiuto formato da capitali, founder, grandi partner industriali e domanda operativa che stanno convergendo in uno spazio destinato a crescere rapidamente. In questa conversazione con Airpress, Isaac Applbaum, presidente di Kinetica ventures, spiega perché il settore può generare ritorni da venture, quali errori devono evitare i fondatori e come cambierà il mercato nei prossimi anni.

Perché il defense tech è diventato oggi un tema così centrale per il venture capital? È una reazione congiunturale alle tensioni geopolitiche o un cambiamento strutturale?

È un cambiamento strutturale. Da molti anni investo in deep tech e tecnologie dual use, e quello che si vede quando un mercato matura è che la comunità del venture capital si concentra dove ci sono crescita, opportunità economiche e impatto strategico. Oggi siamo in una sorta di tempesta perfetta, dove ci sono più conflitti, più minacce, più attori ostili, e al tempo stesso la natura della guerra sta cambiando. Non si tratta più soltanto di grandi piattaforme tradizionali. Una parte crescente del conflitto si gioca su sistemi molto più distribuiti, più rapidi, più sofisticati. Negli ultimi 36 mesi la domanda è diventata esponenziale, e anche la capacità della tecnologia di rispondere a questi bisogni è cresciuta in modo decisivo.

Qual è la novità più importante rispetto a pochi anni fa?

La vera novità è che oggi esiste un ecosistema. Cinque anni fa questo ecosistema non c’era perché mancavano capitale, manager, founder, consiglieri, acquirenti e primi grandi operatori capaci di fare da traino. Oggi invece ci sono tutti questi elementi. I grandi fondi che hanno costruito le principali rivoluzioni nel software e nel venture stanno entrando con forza nel defense tech. Accanto ai contractor tradizionali, stanno emergendo nuovi player con dimensioni e ambizioni enormi. Quando tutto questo si combina, si crea valore molto rapidamente. A mio avviso, siamo solo all’inizio.

In che modo il defense tech può sostenere ritorni da venture scale?

Può farlo se si costruisce il settore nel modo giusto. Nel fintech o nel cyber spesso l’innovazione parte dal basso, con il founder che sviluppa qualcosa e convince il cliente di aver bisogno di quella soluzione. Nel defense tech, invece, il modello è diverso, perché conta molto di più capire cosa serve davvero sul campo e quindi il processo è più top-down. Bisogna ascoltare generali, ufficiali e grandi prime contractor, cioè chi conosce i bisogni operativi reali. Ma serve anche una spinta bottom-up, perché molti founder hanno vissuto direttamente il campo di battaglia, conoscono problemi concreti e sanno dove si può innovare più rapidamente. Se si uniscono queste due dimensioni e si porta capitale nel sistema, si possono creare aziende che scalano molto velocemente.

Quali ingredienti deve avere una startup per riuscirci?

Deve mettere insieme esperienza operativa, visione industriale e accesso al capitale. Se una società vuole capire cosa costruire, deve lavorare con persone che conoscano davvero i sistemi, la domanda militare e i processi di vendita. Ma deve anche saper valorizzare i founder che negli ultimi mesi o anni hanno visto il problema sul terreno. Quando unisci chi conosce la guerra reale, chi ha passato quarant’anni nelle forze armate e chi porta la prospettiva dei grandi operatori industriali, allora hai gli ingredienti per costruire società credibili e farle crescere in fretta. In molti casi vediamo aziende che partono da seed e, in poco tempo, raccolgono capitali molto significativi perché hanno già domanda e clienti.

Quali sono gli errori più comuni dei founder alla prima esperienza in questo settore?

Il primo errore è avere troppa fretta. Nel defense tech non sempre si può procedere con la stessa velocità e con la stessa disintermediazione di altri settori. Il secondo errore è pensare di sapere più del cliente finale. In molti ambiti dell’innovazione funziona l’atteggiamento di chi dice: “Siamo più creativi, sappiamo fare meglio”. Nel defense, invece, non basta entrare nell’ufficio di un generale e sostenere che la propria tecnologia funzionerà. Serve più capacità di ascolto, più apprendimento, più conoscenza dei sistemi e più struttura. È un ambito in cui l’arroganza tipica di certi founder può diventare un ostacolo.

Come si bilanciano velocità di iterazione, affidabilità, fiducia e compliance?

Oggi è possibile iterare molto più rapidamente rispetto al passato. Un tempo servivano sistemi perfetti fin dall’inizio, con lunghissimi passaggi di procurement e validazione. Alcuni programmi richiedono ancora quel livello di controllo, ma non tutti. In molti casi, soprattutto nei contesti operativi più urgenti, si lavora direttamente con comandanti sul campo che hanno bisogno di una soluzione subito. Lo si vede bene nella guerra dei droni in Ucraina, dove l’iterazione avviene in settimane e non in anni. Il primo prodotto magari funziona al 50%, il secondo all’80% e il terzo al 90%. Non è un modello adatto a ogni piattaforma, ma in molti casi consente di salvare vite mentre il sistema continua a migliorare.

I founder che arrivano da software o cyber cosa tendono a sottovalutare?

Devono capire che qui non si tratta soltanto di trasferire una mentalità da un settore all’altro. Nel cyber gli errori oggi sono meno frequenti, anche perché molti imprenditori sono alla seconda o terza azienda. La vera sfida è costruire un ponte culturale tra mondi diversi. Il procurement resta importante, ma il punto decisivo è che il rapporto con il cliente sta cambiando e non è più una contrattazione puramente difensiva, in cui ognuno protegge il proprio interesse. Sempre più spesso si lavora in co-creazione, co-sviluppo e co-iterazione. Il time-to-market è troppo importante, così come la sicurezza. Per questo oggi c’è molta più collaborazione e questo accelera l’arrivo del prodotto sul mercato.

Guardando ai prossimi cinque anni, quale sarà il cambiamento più importante?

Vedremo nascere molti più neo-primes, cioè nuovi grandi campioni industriali della difesa non legati al vecchio modello dei contractor tradizionali. Oggi sono ancora pochi; tra cinque anni potrebbero essere venti o trenta, con valutazioni enormi. Cresceranno i capitali, la capitalizzazione complessiva del settore e la capacità di creare, iterare e vendere. Ma non è solo questo. Come è successo con il cyber, cresceranno anche esperienza e maturità del mercato. E soprattutto emergerà sempre di più la dimensione dual use, con molte tecnologie nate per la difesa che avranno applicazioni civili e industriali molto rilevanti. È così che si costruisce non solo un comparto della difesa più forte, ma un’intera nuova economia dell’innovazione.