La National defense strategy 2026 degli Stati Uniti ha il merito della franchezza. Per la prima volta in un documento strategico di questo livello, il Pentagono ammette esplicitamente che la base industriale della difesa americana non è dimensionata per sostenere un conflitto ad alta intensità contro un peer competitor – leggasi Pechino. 

È un’ammissione che, fino a pochi anni fa, sarebbe stata impensabile. Eppure, proprio dove ci si aspetterebbe il passaggio dalla diagnosi alla terapia, il documento si ferma. È il paradosso di una strategia che diagnostica il problema ma evita di prescrivere la cura. Il punto centrale della strategia è dichiarato con una chiarezza quasi brutale: un conflitto con la Cina richiederebbe una produzione sostenuta nel tempo e capacità di rimpiazzo rapido. L’attuale base industriale della difesa Usa, invece, è strutturata per fornire sistemi avanzati in quantità limitate durante un’era di guerre asimmetriche, ma non è equipaggiata per una guerra d’attrito prolungata. 

Le lacune operative

Davanti alla competizione strategica con la Cina, il documento riconosce la necessità di “una qualche forma di mobilitazione nazionale” e di un maggiore burden-sharing industriale con alleati e partner. Ma non introduce alcun organismo con autorità decisionale effettiva, nessun equivalente moderno – per intendersi – del War Production Board, che durante la Seconda guerra mondiale coordinò la conversione dell’industria civile americana per sostenere lo sforzo bellico. Non esiste, nella Nds 2026, una catena di comando industriale chiaramente definita per scenari di crisi o guerra. La mancanza di una mappatura granulare delle capacità manifatturiere statunitensi è emblematica di questo approccio. La strategia rimane focalizzata sui prime contractor tradizionali e sui loro fornitori consolidati, ignorando sistematicamente le capacità latenti dell’industria civile che potrebbero essere riconvertite in tempi rapidi. Durante la pandemia, l’industria americana ha dimostrato di poter passare dalla produzione di automobili a quella di ventilatori polmonari in poche settimane. Quella stessa flessibilità produttiva, applicata al settore difesa, non viene nemmeno presa in considerazione nella Nds. Il documento presuppone che la risposta industriale a una crisi passi esclusivamente attraverso i canali esistenti, senza esplorare alternative di mobilitazione più ampie.

Il Golden Dome e le capacità inesistenti

C’è poi il tema delle capacità future. La strategia, ad esempio, dà per scontata la disponibilità di sistemi come il Golden Dome, il futuristico scudo spaziale annunciato quasi un anno fa.  Il problema è che il Golden Dome, ad oggi, non esiste. Così come non esiste una supply chain matura per produrlo, non esistono linee di assemblaggio dimensionate per rifornirlo in massa e non esiste un piano di industrializzazione che ne garantisca la disponibilità operativa nei tempi richiesti dalla strategia. Ciò significa che la Nds costruisce scenari operativi basandosi su capacità che restano, per il momento, puramente concettuali. Questo approccio reca in sé un problema ancor più profondo: la strategia continua a trattare l’industria come una funzione di supporto e non come un prerequisito per esercitare una reale deterrenza. 

Un manifesto politico più che una strategia operativa?

Leggendola, la Nds 2026 appare più un manifesto politico che un documento strategico. Il testo, fanno notare alcuni analisti statunitensi, cita il nome di Donald Trump più volte di quanto faccia riferimento alla base industriale della difesa. La strategia si occupa sì di comunicare priorità e minacce, giustificare il budget e orientare il dibattito pubblico, ma quando si tratta di definire come tradurre quelle priorità in capacità concrete, il testo diventa vago. Non ci sono tappe industriali precise, non ci sono target di produzione verificabili, né tantomeno meccanismi di enforcement per garantire che le raccomandazioni contenute nel documento vengano implementate.

Il confronto con i documenti precedenti è istruttivo. La Nds del 2018 dedicava alla base industriale della difesa appena qualche riferimento marginale, mentre l’edizione del 2022 riconosceva esplicitamente il problema industriale come una questione strategica. L’Nds del 2024 forniva una strategia dedicata, identificando vulnerabilità critiche nelle supply chain e proponendo soluzioni settoriali. La Nds 2026 dimostra una continuità concettuale con questi testi, ma non introduce gli strumenti operativi necessari per trasformare la consapevolezza in azione. Il rischio industriale continua a essere sottostimato rispetto al rischio operativo e dottrinale. La strategia dedica pagine all’integrazione delle forze, alle nuove dottrine operative, alla resilienza delle reti di comando e controllo. Tutti temi cruciali. Ma la capacità di produrre, rimpiazzare e sostenere quelle forze nel tempo resta un’appendice, non il punto di partenza. È come pianificare una campagna militare senza verificare prima se si dispone delle munizioni necessarie per combatterla.

Le implicazioni per gli alleati

C’è infine il tema del burden-sharing con alleati e partner. La Nds riconosce che gli Stati Uniti non possono sostenere da soli l’onere industriale di una competizione prolungata con la Cina, ma il documento non specifica quali alleati dovrebbero assumersi quali quote di produzione, né identifica meccanismi per coordinare gli sforzi industriali tra Paesi con sistemi di acquisizione e procurement diversi. L’esperienza del conflitto in Ucraina ha dimostrato quanto sia difficile sincronizzare la produzione di munizioni tra Paesi Nato. La Nds assume che questo problema si risolverà spontaneamente, senza fornire una roadmap concreta.

La prima National Defense Strategy dell’era Hegseth rappresenta indubbiamente un passo in avanti nella consapevolezza dell’importanza della variabile industriale nella competizione Usa-Cina. Ma consapevolezza e soluzione non sono la stessa cosa. Il Pentagono riconosce che senza una base industriale adeguatamente dimensionata, la deterrenza rimane una promessa vuota, ma evita di affrontare i costi politici, organizzativi e industriali necessari per trasformare quella consapevolezza in capacità reali. Il risultato è una strategia che diagnostica la malattia senza prescrivere la cura. E in un contesto di competizione strategica accelerata, il tempo per colmare questo gap si sta rapidamente esaurendo.