Così Eni trasforma il rischio geopolitico in strategia industriale

La sequenza di deal di Eni dall’inizio del 2025 — una partecipazione nel litio in Cile, una nuova major asiatica del gas costruita con Petronas, un ingresso nella frontiera dell’Lng argentino, una joint venture nel trading con Mercuria, un gruppo di società satellite aperte a capitali esterni — non è una lista dispersa di transazioni opportunistiche.

Letta attraverso la cornice che l’amministratore delegato di Eni Claudio Descalzi ha tracciato nella sua recente intervista al Sole 24 Ore, appare come l’esecuzione deliberata di una tesi dichiarata: che il mondo sia entrato in un regime permanente di fragilità dell’offerta, e che la sopravvivenza dipenda dalla capacità di diversificare fonti, rotte e partner più rapidamente dei rivali.

Uno shock che non si invertirà

Il gancio di attualità immediato è abbastanza netto già di per sé. Da quando a marzo sono iniziati i combattimenti attorno all’Iran, il transito attraverso lo Stretto di Hormuz è crollato del 95 per cento, e il traffico navale quotidiano attraverso la via d’acqua si è più che dimezzato di nuovo dall’inizio di luglio.

Descalzi colloca il prelievo cumulativo dalle scorte globali di petrolio, soprattutto riserve governative Ocse e carichi marittimi, a 350 milioni di barili tra l’inizio della campagna di bombardamenti a marzo e la fine di maggio, con il ritmo giornaliero di esaurimento a maggio superiore a qualsiasi cosa registrata durante la pandemia.

È esplicito nel dire che questo non è uno shock transitorio, ma il terzo in una sequenza di cinque anni, dopo il Covid e la guerra in Ucraina, i cui effetti su offerta, noli e costi assicurativi si sono composti anziché azzerarsi.

Il suo avvertimento è preciso: senza un cambio di traiettoria, il mercato raggiungerà un punto di rottura nel primo trimestre del 2027, e l’Europa — che egli sostiene abbia passato gli anni successivi al Covid a indulgere in una narrazione che trattava il ritiro degli idrocarburi come strutturalmente assicurato — è l’attore più esposto nel sistema.

Dalla diagnosi alla prescrizione

La prescrizione che ne deriva è il punto in cui l’intervista smette di essere commento e comincia a leggersi come strategia. Descalzi invoca una “geoeconomia dell’energia” costruita sulla diversificazione sia delle fonti sia della geografia, sull’integrazione lungo la catena del valore, e sul trattamento di Africa, Sud America e Sud-est asiatico come il nuovo terreno decisivo, accanto a una relazione rafforzata con il gas statunitense.

Non è soltanto una lettura personale del capo azienda. Il primo modulo del World Energy Review 2026 di Eni offre lo stesso sfondo analitico: nel 2025 la domanda globale di energia ha continuato a crescere, il mix energetico mondiale è rimasto sostanzialmente stabile, petrolio e gas hanno mantenuto un ruolo centrale, mentre rinnovabili e minerali critici hanno aumentato il proprio peso strategico. La transizione avanza, in altre parole, ma non cancella il problema della sicurezza degli approvvigionamenti.

Diversificazione, deal per deal

Le recenti transazioni di Eni si sovrappongono a quella prescrizione con una fedeltà insolita.

La venture SEARAH con Petronas, autorizzata da Jakarta e Kuala Lumpur a maggio, riunisce 19 asset upstream tra Indonesia e Malaysia in una società posseduta congiuntamente che produce oltre 300.000 barili equivalenti di petrolio al giorno, con un obiettivo di medio termine superiore a 500.000 — meno un’acquisizione che la costruzione di una nuova major regionale del gas nell’esatto mercato del Sud-est asiatico che Descalzi identifica come sottosfruttato.

L’ingresso di fine giugno a Vaca Muerta, con l’acquisizione di una quota del 32 per cento in tre blocchi upstream che alimentano il progetto Argentina LNG con YPF, estende la stessa logica al Sud America, puntando a 12 milioni di tonnellate di capacità annuale di LNG.

La joint venture nel trading con Mercuria, annunciata all’inizio di luglio, ricostruisce la presenza di Eni nei flussi globali di commodity precisamente nel momento in cui quei flussi sono diventati la risorsa contesa che Descalzi descrive.

E l’investimento da 225 milioni di dollari nel progetto Black Giant di EnergyX in Cile, che assicura un quarto della futura produzione di carbonato di litio, spinge Eni dentro le catene di approvvigionamento dei minerali critici che sostengono la transizione via dal petrolio che essa dice di non poter abbandonare nel breve termine.

Un modo diverso di pagarla

Un modello parallelo è visibile nel modo in cui Eni sta finanziando tutto questo. Piuttosto che portare asset ad alta intensità di capitale sul proprio bilancio, sta costruendo società “satellite” autonome e invitando investitori esterni a entrarvi: la quota di KKR in Enilive, ora al 30 per cento con una valutazione implicita di 11,75 miliardi di euro; il co-controllo di Global Infrastructure Partners della nuova holding CCUS che comprende asset di stoccaggio del carbonio britannici, olandesi e italiani; e le acquisizioni da parte di Plenitude di Acea Energia e Umbria Energy, che hanno permesso al braccio retail e rinnovabili di raggiungere il proprio obiettivo di 11 milioni di clienti con tre anni di anticipo rispetto alla scadenza originaria del 2028.

Plenitude ha costruito anche sul lato internazionale, assorbendo un portafoglio di asset rinnovabili dallo sviluppatore francese Neoen durante il 2025, e a febbraio la Commissione europea ha autorizzato una joint venture con Vulturno Investments di Société Générale per acquisire e gestire progetti solari, eolici e di accumulo a batterie — un modello per accoppiare l’origination di Eni con il bilancio di una banca anziché con il proprio.

La cessione di una quota del 10 per cento nel progetto Baleine a SOCAR, la compagnia petrolifera statale dell’Azerbaigian, intanto, mostra la stessa disciplina di portafoglio applicata al contrario — ciò che Eni chiama dual exploration, riciclando capitale fuori da asset maturi per finanziare la prossima frontiera.

Entrare nei combustibili della transizione

La stessa logica satellite si estende dentro la catena di approvvigionamento asiatica dei biocarburanti.

Una joint venture con la sudcoreana LG sta facendo avanzare una bioraffineria che dovrebbe iniziare le operazioni nel 2027, con una capacità di processare circa 400.000 tonnellate all’anno — un deal che combina la spinta di Enilive a internazionalizzarsi, il business crescente dei biocarburanti del gruppo e una partnership industriale con uno dei pochi conglomerati asiatici in grado di eguagliare la scala di Eni nella raffinazione e nella chimica.

Rafforza il punto posto da SEARAH: la strategia asiatica di Eni non è confinata al gas upstream, ma raggiunge anche i combustibili della transizione energetica.

Il punto finale

Ciò che risalta è la sequenza. Eni stava comprando posizioni nel gas indonesiano, nell’LNG argentino e nel litio cileno prima che Hormuz diventasse la storia dominante sui desk di trading, il che suggerisce una strategia già in movimento piuttosto che una strategia improvvisata per le telecamere.

Descalzi ha naturalmente un interesse a inquadrare le transazioni della propria compagnia come lungimiranza piuttosto che come ordinario rimescolamento di portafoglio, e la volatilità dei prezzi favorisce questa cornice. Ma una major europea che ha passato due anni a diversificare fornitori, geografie e partner finanziari simultaneamente è meglio posizionata della maggior parte per assorbire lo shock che ora dice stia arrivando.