Il lobbying oltre le relazioni. La visione di Vinciguerra (Boehringer)

In ventiquattro anni di esperienza nelle relazioni istituzionali, Sara Vinciguerra ha osservato da vicino l’evoluzione del rapporto tra imprese e decisori pubblici. Un percorso che racconta anche la trasformazione del lobbying, sempre meno legato alla sola capacità di costruire relazioni e sempre più orientato a portare competenze, evidenze e proposte nel processo decisionale. Nell’intervista a Healthcare Policy, la head of Italy corporate affairs di Boehringer Ingelheim riflette sul ruolo dell’industria farmaceutica, sulla trasparenza nella rappresentanza degli interessi e sulle condizioni necessarie per costruire un dialogo efficace tra pubblico e privato.

Ventiquattro anni nelle relazioni istituzionali sono un osservatorio privilegiato sui cambiamenti della politica e delle imprese. Se dovesse individuare la trasformazione più significativa del suo mestiere, quale sceglierebbe?

La trasformazione più significativa è il passaggio dall’accesso al contributo. Nel lobbying, la relazione resta fondamentale, ma da sola non basta: il valore del nostro mestiere sta nella capacità di leggere il contesto, portare evidenze e costruire proposte, comprendendo le conseguenze delle decisioni.

La relazione non è il traguardo: serve ad ascoltare, comprendere le priorità delle istituzioni e trovare un terreno comune. E cambia l’orizzonte: non soltanto rappresentare un’esigenza immediata dell’impresa, ma contribuire alle condizioni per ricerca, investimenti e accesso all’innovazione nel tempo. Per me, il salto è questo: non solo far ascoltare un interesse, ma dimostrare quale valore può generare per il Paese e per le persone. In sintesi: conta meno quanto è lunga la rubrica, e molto di più la capacità di costruire un percorso che regga anche quando cambiano gli interlocutori.

Un tempo si parlava soprattutto di lobbying, oggi si preferisce parlare di public affairs, advocacy, relazioni istituzionali. È cambiato soltanto il linguaggio o anche il modo di rappresentare gli interessi delle imprese?

Le parole sono importanti, fotografano in maniera plastica momenti storici, equilibri, status quo e definiscono ambiti e perimetri di quella che potrei definire la licenza di operare. E c’è una ciclicità anche nel loro utilizzo. Quando ho iniziato il mio percorso professionale nelle aziende, il mio job title conteneva “relazioni istituzionali”, la parola lobbying era bandita, mentre advocacy cominciava a far capolino. In un’era del politicamente corretto, che altro non significava che esisteva una figura che aveva delle relazioni, un dialogo con le istituzioni, ma per raggiungere cosa non era ben chiaro. Le stesse aziende non avevano compreso quanto questo ruolo potesse avere conseguenze sul business.

Oggi l’impatto della geopolitica rende evidente il valore di una funzione capace di collegare le scelte dell’impresa al contesto in cui opera. Quindi no, non è cambiato soltanto il linguaggio: è cambiata la consapevolezza di ciò che significa rappresentare un interesse. Per me, lobbying, public affairs e advocacy non sono sinonimi perfetti, né etichette con cui rendere più accettabile lo stesso lavoro: mettono a fuoco dimensioni diverse e complementari, dal confronto sulle decisioni pubbliche alla lettura del contesto, fino alla costruzione di consenso intorno a un obiettivo. Il punto è rendere espliciti l’interesse che si rappresenta, le ragioni che lo sostengono e il contributo che può offrire. Non si tratta di nascondere l’obiettivo dell’impresa, ma di metterlo in dialogo con le priorità pubbliche, riconoscendo anche dove non coincidono. La maturità del nostro ruolo sta proprio qui: non nel trovare una parola più rassicurante, ma nel dare sostanza, trasparenza e responsabilità a ciò che facciamo.

Da molti anni si occupa del settore farmaceutico. Quali erano le priorità dell’industria quando ha iniziato e quali sono oggi?

Si è passati da una logica “prodotto-centrica” ad avere consapevolezza del proprio ruolo nel contesto del Paese in cui si opera, così come a livello globale. Questo comporta un’ambizione, non del tutto ancora soddisfatta, nell’avere la stessa dignità di posizione nella definizione a lungo termine delle strategie di sostenibilità del contesto economico e sociale, non solo sanitario. Un passaggio importante anche e soprattutto in termini culturali, un esempio lampante è l’ambizione di lavorare insieme alle istituzioni ad una life science strategy capace di unire tanti tasselli prima non connessi tra loro. In questi anni, il lavoro associativo di Farmindustria ha contribuito in modo significativo anche a questa evoluzione culturale e per la consapevolezza di cui parlavo.

Nel settore farmaceutico il confronto con le istituzioni riguarda questioni che incidono direttamente sulla salute dei cittadini: accesso alle terapie, ricerca, investimenti, sostenibilità del sistema sanitario. È diventato più semplice o più complicato costruire un dialogo efficace tra pubblico e privato?

Rispetto a 24 anni fa, il dialogo è diventato più uniforme: c’è un maggiore riconoscimento del ruolo dell’industria e del valore che può generare, non soltanto in termini di benefici per la salute, ma anche per la sostenibilità economica e sociale del Paese. È un cambiamento importante, ma questo percorso ha ancora bisogno di essere strutturato, perché il confronto non dipenda soltanto dalla disponibilità dei singoli interlocutori.

Serve anche un passaggio culturale: riconoscere che, se un’azienda porta un’idea positiva e le istituzioni la valutano e la accolgono in un atto legislativo o non legislativo, anche questa è democrazia. La provenienza di una proposta non dovrebbe sostituire la valutazione del suo merito: l’interesse rappresentato deve essere esplicito e la responsabilità della decisione resta alle istituzioni. Ho ancora la sensazione che le proposte per regolamentare il lobbying siano pensate più per controllare il rapporto che per valorizzarne il potenziale di costruzione condivisa, riconoscendo il contributo di chi conosce a fondo un settore.

Il controllo è necessario, ma da solo non basta. E questo riguarda sia le aziende sia le istituzioni: entrambe devono rendere il dialogo aperto, tracciabile e verificabile. Altrimenti il rischio è lasciare nell’opacità proprio quel confronto che dovrebbe svolgersi alla luce del sole. La trasparenza non va soltanto rispettata: va rivendicata come condizione per contribuire, ciascuno nel proprio ruolo, a decisioni migliori.

In Italia il processo decisionale in sanità coinvolge ministeri, Parlamento, Regioni e agenzie regolatorie. Dopo tanti anni di esperienza, quale ritiene sia oggi il principale ostacolo a un’interlocuzione istituzionale capace di produrre risultati concreti?

Prima di tutto, bisogna intendersi su cosa siano i risultati concreti. Non sono soltanto una norma approvata o una richiesta dell’impresa accolta. Sono decisioni che trovino attuazione: un percorso di accesso all’innovazione che funziona, condizioni che rendono possibile un investimento, una priorità condivisa che si traduce in responsabilità e azioni. Il risultato non è aver ottenuto ascolto, ma aver contribuito a un cambiamento utile e verificabile. Il principale ostacolo, a mio avviso, è la difficoltà di costruire questa responsabilità condivisa lungo tutta la filiera decisionale.

Ministeri, Parlamento, Regioni e agenzie hanno ruoli diversi, non serve confonderli, ma collegarli intorno a obiettivi chiari, dando continuità al confronto e all’attuazione. A questo si aggiunge il timore di ripercorrere errori passati, che può frenare il pieno riconoscimento dell’impresa come interlocutore competente e partner del sistema. Essere partner non significa decidere al posto delle istituzioni, né pretendere che gli interessi coincidano: significa contribuire con competenze e proposte, nella trasparenza e nel rispetto dei ruoli. Il salto da fare è passare da un dialogo che raccoglie posizioni a un confronto che costruisce soluzioni e ne verifica gli effetti. Perché una buona proposta non è ancora un risultato: lo diventa quando produce un beneficio concreto per le persone.

La trasparenza è diventata una parola centrale nel dibattito sul lobbying. Secondo lei, in Italia siamo maturati abbastanza da riconoscere la rappresentanza degli interessi come una componente legittima del processo democratico, oppure continua a prevalere una certa diffidenza?

Credo che siamo maturati, ma che continui a esserci una diffidenza selettiva. Come dicevo, riconoscere l’impresa come partner non significa darle il potere di decidere, né presumere che il suo interesse coincida con quello pubblico: significa consentirle di contribuire con competenze e proposte, nella trasparenza e nel rispetto dei ruoli. La rappresentanza degli interessi, del resto, non si esaurisce nelle aziende. La percezione, dal mio punto di vista, varia a seconda del soggetto che rappresenta un interesse. Credo invece che ogni contributo debba essere valutato sulla base del suo merito, delle evidenze e della trasparenza con cui viene rappresentato. Sarebbe più trasparente rendere conoscibile il contributo dei diversi stakeholder al processo decisionale, rendendo tracciabili gli interessi rappresentati e il confronto con le istituzioni.

Nel farmaceutico, una proposta può riguardare competitività, sostenibilità, attrattività degli investimenti e salute dei pazienti: obiettivi che possono generare benefici collettivi, ma che vanno dimostrati, non dati per scontati. La decisione resta alle istituzioni, anche quando gli interessi non coincidono. Per me, la maturità democratica sta proprio qui: non nel presumere che alcuni interessi siano buoni e altri sospetti, ma nel renderli tutti visibili e sottoporli a un confronto aperto. La trasparenza non è nascondere chi ha avuto un’idea, è dichiararlo e permettere a tutti di valutarla.

Ha appena compiuto cinquant’anni, ventiquattro dei quali trascorsi nelle relazioni istituzionali. In tutto questo tempo ha imparato di più a convincere gli altri o a cambiare idea?

A cambiare idea. La mia professoressa di latino al liceo mi ha inculcato il valore del dubbio, del mettersi in discussione, di “proteggere” la propria idea, ma allo stesso tempo di farsi permeare dal parere degli altri, aprendo così finestre su paesaggi nuovi. Convincere, invece, non fa parte del mio vocabolario, perché, sempre tornando alla mia professoressa, nel latino classico, convincere significava principalmente vincere qualcuno sul piano logico o legale. E il mio lavoro non si fa convincendo altri della bontà della propria posizione, ma trovando insieme la strada comune avendo un obiettivo che in ogni caso ha delle ripercussioni sulle persone, in particolare sui pazienti. Ammetto quindi di non aver mai convinto nessuno.