L’evoluzione delle tecnologie di gestione dei dati rende oggi possibile sviluppare sistemi di valutazione più articolati, capaci di integrare informazioni quantitative e qualitative e di seguire nel tempo i risultati delle attività. La loro utilità dipenderà soprattutto dalla definizione di criteri adeguati alle diverse funzioni dei servizi e dall’impiego delle valutazioni nei processi decisionali interni. L’analisi di Niccolò Petrelli
La gestione dei sistemi di intelligence comporta un problema che raramente compare nel dibattito pubblico: come valutare la qualità del lavoro svolto? I dirigenti devono stabilire quali operazioni finanziare, quali attività di raccolta sviluppare, come distribuire il personale e se le informazioni prodotte rispondano effettivamente alle esigenze delle autorità politiche. Per farlo, hanno bisogno di strumenti che consentano di valutare le prestazioni delle organizzazioni.
I servizi segreti generalmente producono grandi quantità di informazioni sulle proprie attività: rapporti di raccolta, registrazioni delle operazioni, valutazioni delle fonti, requisiti informativi, prodotti analitici e riscontri dei destinatari. L’analisi sistematica di questi dati può migliorare la gestione delle risorse e fornire una base tangibile per la valutazione dei risultati?
L’impiego di dati quantitativi per valutare le prestazioni dei servizi ha precedenti importanti. Uno dei più interessanti riguarda Theodore Shackley, dirigente della Central Intelligence Agency (CIA) durante la Guerra fredda. Dopo aver guidato la stazione di Miami, impegnata nelle operazioni clandestine contro Cuba, Shackley assunse la direzione delle attività dell’Agenzia in Laos nel 1966 e successivamente della stazione di Saigon nel 1968. In queste posizioni si trovò a gestire organizzazioni di grandi dimensioni, articolate in numerose unità operative e impegnate contemporaneamente nella raccolta informativa e in programmi paramilitari.
Come emerge dalle testimonianze di alcuni ex funzionari della Cia, Shackley attribuiva notevole importanza alla valutazione quantitativa delle attività. Le prestazioni degli ufficiali venivano misurate attraverso indicatori quali il numero di rapporti informativi prodotti, gli agenti reclutati e i risultati conseguiti nelle operazioni contro l’organizzazione clandestina dei Viet Cong. I dati permettevano di confrontare le prestazioni delle diverse unità, controllare l’avanzamento delle attività e individuare eventuali difficoltà nel raggiungimento degli obiettivi assegnati.
Il ricorso a questi strumenti rispondeva a esigenze concrete. La direzione della stazione di Saigon doveva supervisionare attività distribuite su un territorio molto esteso, spesso condotte da personale che operava lontano dalla sede centrale. Rapporti periodici costruiti intorno a indicatori comuni consentivano di seguire l’andamento delle operazioni e fornivano una base relativamente uniforme per valutarne i risultati.
Il sistema presentava però alcuni limiti. Il numero di agenti reclutati non diceva molto sulla qualità del loro accesso alle informazioni, così come la quantità dei rapporti prodotti non permetteva di stabilirne l’utilità. Anche i dati relativi agli arresti e alle uccisioni di appartenenti alle organizzazioni comuniste vietnamite risultavano difficili da interpretare, perché non fornivano necessariamente indicazioni attendibili sulla capacità dell’avversario di mantenere o ricostituire le proprie strutture.
Nel libro Deadly Deceits: My 25 Years in the CIA (1983), l’ex funzionario Ralph McGehee criticò proprio l’utilizzo delle statistiche per rappresentare i risultati delle operazioni americane in Vietnam. Una testimonianza particolarmente interessante è quella di Rudy Enders, che aveva lavorato con Shackley. Nelle sue memorie, With the CIA in Vietnam, Enders descrive il sistema di valutazione impiegato a Saigon, osservando che il contributo delle singole operazioni all’obiettivo generale di vincere la guerra era assai più difficile da misurare rispetto al numero di rapporti, reclutamenti o operazioni concluse.
L’esperienza di Shackley mostra quindi alcune delle difficoltà che accompagnano il ricorso a strumenti quantitativi nella gestione dell’intelligence. Per valutare il lavoro delle unità operative è necessario disporre di indicatori comuni, ma la loro utilità dipende dalla capacità di rappresentare i risultati che si intende effettivamente conseguire.
A quasi 60 anni da questi eventi alcuni addetti ai lavori sembrano ritenere che il progresso tecnologico e la crescente datificazione e automazione che caratterizza i sistemi di intelligence più avanzati consenta finalmente di superare i problemi a cui Shackley e i suoi colleghi dovevano far fronte, attraverso strumenti molto più avanzati, capaci di organizzare e analizzare automaticamente grandi quantità di dati.
Un esempio concreto è stato presentato nell’agosto 2026 da Benjamin Greenspan sulla rivista professionale Military Intelligence in merito alla gestione dei requisiti informativi, ovvero delle domande alle quali il sistema di intelligence è chiamato a rispondere, un’attività complessa, soprattutto quando la produzione informativa è molto elevata e i singoli rapporti contribuiscono a soddisfare più requisiti contemporaneamente.
Nell’articolo Doing More with Less: Automating Human Intelligence Data Analysis with SOAR HI, Greenspan descrive un programma denominato Statistical Operations, Analysis, and Reporting for Human Intelligence (SOAR HI), sviluppato per automatizzare l’analisi dei metadati dei rapporti HUMINT, cioè delle informazioni raccolte attraverso fonti umane. Il programma consente di organizzare i rapporti sulla base di diversi parametri, tra cui provenienza, periodo di raccolta, area geografica, unità responsabile e requisito informativo associato. I dati vengono successivamente elaborati attraverso strumenti statistici e visualizzati in tabelle e dashboard interattive.
In questo modo, un responsabile può verificare quali unità abbiano prodotto informazioni su un determinato requisito, individuare eventuali lacune e confrontare la produzione informativa in periodi o aree geografiche differenti. Secondo Greenspan, il sistema permette di automatizzare un’analisi quantitativa che in precedenza aveva richiesto circa sei ore di lavoro manuale, rendendo più semplice e rapida la verifica periodica delle attività di raccolta.
SOAR HI consente inoltre di confrontare la produzione di più gruppi HUMINT e di verificare quanti requisiti informativi siano affrontati dai singoli rapporti. Ne deriva la possibilità di individuare squilibri nella distribuzione delle attività e valutare se le risorse disponibili siano impiegate in maniera coerente con le priorità assegnate.
Queste analisi richiedono comunque un’ulteriore verifica. La presenza di un requisito informativo nei metadati di numerosi rapporti non significa necessariamente che il requisito sia stato soddisfatto. Per stabilirlo occorre esaminare il contenuto delle informazioni, l’affidabilità delle fonti e il loro contributo alla conoscenza dell’argomento. Gli strumenti quantitativi permettono dunque di valutare con maggiore precisione la copertura dei requisiti, mentre il giudizio sulla qualità e sulla sufficienza delle informazioni richiede ulteriori analisi.
Una seconda applicazione riguarda la valutazione dell’avanzamento delle operazioni clandestine, soprattutto quelle finalizzate al reclutamento di agenti e all’acquisizione di accessi informativi.
I dati necessari possono essere ricavati dalla documentazione prodotta durante la gestione delle operazioni: rapporti degli ufficiali responsabili, registrazioni dei contatti con potenziali fonti, valutazioni sulla loro affidabilità e capacità di accesso agli obiettivi, rapporti informativi trasmessi e documentazione amministrativa relativa alle risorse impiegate. A queste informazioni possono essere affiancati i requisiti assegnati dai responsabili della raccolta e i riscontri degli analisti sull’utilità dei rapporti ricevuti (categorie documentarie la cui esistenza è attestata, tra l’altro, dalle procedure descritte nel manuale Human Intelligence Collector Operations dell’esercito Usa e dalla documentazione pubblica della Cia relativa alla gestione delle operazioni clandestine).
L’integrazione di queste informazioni in database strutturati, oggi possibile, consentirebbe di collegare i dati relativi alle singole operazioni con quelli sulle fonti, sui requisiti informativi e sui prodotti della raccolta. Strumenti di analisi statistica e visualizzazione dei dati permetterebbero quindi di confrontare i tempi necessari per raggiungere determinati risultati, individuare attività che procedono più lentamente del previsto e verificare come variano le prestazioni delle diverse unità nel corso del tempo.
Tecniche più avanzate, come l’elaborazione automatica del linguaggio (Natural Language Processing), potrebbero essere impiegate per estrarre informazioni dai rapporti operativi non strutturati, mentre l’analisi delle reti (network analysis) consentirebbe di esaminare i rapporti tra fonti, obiettivi e organizzazioni.
Le informazioni pubblicamente disponibili non consentono di stabilire quanto queste tecniche siano già utilizzate sistematicamente dai servizi per valutare le prestazioni delle operazioni clandestine. La difficoltà principale in ogni caso rimane quella di confrontare operazioni rivolte a obiettivi molto differenti. Il reclutamento di una fonte con accesso a informazioni “strategiche” può richiedere anni, mentre altre attività consentono di ottenere risultati più rapidamente, ma di valore inferiore. Una valutazione basata soltanto sui tempi, sul numero di reclutamenti o sui rapporti prodotti rischierebbe quindi di penalizzare le unità impegnate nelle operazioni più complesse.
Per ottenere risultati attendibili, gli indicatori quantitativi dovrebbero essere integrati con valutazioni sulla qualità degli accessi acquisiti, sull’affidabilità delle informazioni e sul contributo delle operazioni al soddisfacimento dei requisiti prioritari. Sarebbe inoltre necessario tenere conto delle difficoltà specifiche degli obiettivi assegnati. Solo in questo modo il confronto tra le prestazioni delle diverse unità potrebbe fornire indicazioni utili alla distribuzione delle risorse e alla revisione delle priorità operative.
L’utilizzo di metodi quantitativi pone infine un problema che riguarda gli effetti dei sistemi di valutazione sul comportamento delle organizzazioni. In un contributo pubblicato nel 2026 su Intelligence and National Security, David Mandel ha esaminato il rapporto tra valutazione della qualità dell’intelligence e responsabilità organizzativa (accountability), soffermandosi anche sugli incentivi prodotti dai meccanismi di controllo.
I sistemi di valutazione possono infatti indurre funzionari e dirigenti a concentrare l’attenzione sugli aspetti del proprio lavoro che vengono misurati. Se la produttività viene valutata prevalentemente sulla base del numero di rapporti, gli operatori avranno un incentivo ad aumentarne la produzione. Se il principale indicatore è il numero di agenti reclutati, potrebbero essere privilegiati obiettivi più facilmente accessibili. Analogamente, una valutazione dei prodotti analitici basata soprattutto sull’apprezzamento dei destinatari potrebbe favorire giudizi maggiormente conformi alle aspettative delle autorità politiche.
La scelta degli indicatori può quindi influenzare direttamente le priorità operative e il comportamento del personale. Per questa ragione, la valutazione dell’intelligence dovrebbe combinare misure differenti, distinguendo le attività svolte, i risultati intermedi e il contributo effettivo agli obiettivi dell’organizzazione.
Nel caso della raccolta, i dati sulla produzione dovrebbero essere integrati con valutazioni sulla qualità delle fonti e sulla copertura dei requisiti informativi. Per le operazioni clandestine, sarebbe necessario considerare l’importanza degli accessi ottenuti, l’affidabilità delle informazioni e il rapporto tra risultati, tempi e risorse impiegate. Per la produzione analitica, invece, i criteri dovrebbero comprendere il rispetto degli standard professionali, l’accuratezza delle valutazioni e la loro utilità per i destinatari.
Le esperienze esaminate suggeriscono che l’impiego di dati e tecniche analitiche può contribuire significativamente a migliorare la gestione delle organizzazioni di intelligence. La possibilità di seguire sistematicamente le attività di raccolta, individuare lacune informative, confrontare le prestazioni delle unità e valutare l’impiego delle risorse offre ai dirigenti strumenti di controllo più precisi rispetto a quelli disponibili in passato.
Rimane tuttavia necessario distinguere gli aspetti dell’attività informativa che possono essere misurati direttamente da quelli che richiedono valutazioni più complesse. Il volume della produzione, il numero di agenti reclutati o l’avanzamento formale di un’operazione sono dati relativamente semplici da rilevare. Più difficile è stabilire quanto le informazioni ottenute abbiano migliorato la conoscenza di un obiettivo, contribuito a soddisfare un requisito prioritario o permesso di assumere decisioni più informate.
La difficoltà aumenta ulteriormente quando si cerca di valutare l’efficacia complessiva di un servizio. I risultati delle sue attività dipendono anche da fattori esterni, come il comportamento degli avversari, la disponibilità di risorse, le decisioni delle autorità politiche e le condizioni nelle quali vengono condotte le operazioni. Una valutazione attendibile deve quindi tenere conto di questi elementi, evitando di attribuire automaticamente ai servizi risultati sui quali esercitano soltanto un’influenza parziale.
L’evoluzione delle tecnologie di gestione dei dati rende oggi possibile sviluppare sistemi di valutazione più articolati, capaci di integrare informazioni quantitative e qualitative e di seguire nel tempo i risultati delle attività. La loro utilità dipenderà soprattutto dalla definizione di criteri adeguati alle diverse funzioni dei servizi e dall’impiego delle valutazioni nei processi decisionali interni. È probabilmente questo il contributo più importante che tali strumenti possono offrire: permettere ai dirigenti di individuare con maggiore precisione quali attività producano informazioni utili, quali richiedano interventi correttivi e dove sia opportuno concentrare le risorse disponibili.
