Il mondo è cambiato. Non ci sono più le mezze stagioni, la gente non guarda più la tv, I cinesi si comprano tutto e anche il mondo del management aziendale si adegua. O meglio dire dovrebbero farlo. Lo scenario della managerialità, in Italia come nel resto del mondo (quanto meno quello occidentale) sta subendo un mutamento storico. Quando si parla di industria 4.0 come la 4° rivoluzione, spesso si dimentica che essa trascina con se una serie di paradigmi sociali, umani e in definitive anche lavorativi. La percezione del “faccio carriera: entro come junior e vado in pensione come executive” dall’essere lo standard è diventata ormai l’eccezione. Un articolo del Harvard Business Review del 2009, un po’ datato lo ammetto ma a mio avviso ancora molto attuale, definiva gli standard, diciamo parametri sulla base di cui si licenziavano manager. Da questo scenario di cambio generazionale e ristrutturazione non ci si può esimere. Tuttavia esiste una nuova possibilità che, se presa con l’approccio corretto, potrebbe rivelarsi un’opportunità di sviluppo sia per il mondo dei manager, sia per quello delle aziende.
Nel mondo della managerialità si è affermato ormai da qualche anno una nuova figura, quella del Fractional Executive.
“Il percorso di un fractional, per certi aspetti, è una missione che vede convergere uno stile di vita e di lavoro verso un percorso più equilibrato” spiega Andrea Pietrini Chairman di YOURgroup (www.yourgroup.it), la prima realtà in Italia che si occupa di Fractional Executive. Nata solo 6 anni fa oggi conta circa 200 partner e continua a crescere, che ha portato il concetto e il modello del Fractional Executive nel mercato italiano. “La presenza di manager qualificati dai 45 anni in su, in molti settori strategici delle grandi aziende italiane o delle multinazionali è un dato di fatto. Tuttavia molti di loro, superato un certo traguardo professionale, sentono la necessità di dedicare maggior tempo alla famiglia e creare un miglior equilibrio vita lavoro, oppure di desiderare un approccio più imprenditoriale al mondo del lavoro, dove dopo aver per molti anni creato valore per altri, possano farlo per se stessi. Non è certo un segreto che la carriera manageriale nelle grandi aziende implica dei sacrifici, e spesso ad essere sacrificato sull’altare della carriera è proprio la vita personale e ancor di più quella familiare”.
L’approccio verso un maggior equilibrio vita lavoro è chiaro, tuttavia resta da comprendere, per un manager, se abbandonare lo standard corporativo sia una mossa saggia. Nessuno vieta di aprire un bar a Cuba e forse molti manager segretamente lo sognano, tuttavia viviamo in tempi sfidanti e ognuno di noi ha un mutuo da pagare, spese mediche, assicurazioni, una serie di uscite mensili che devono avere un contraltare nelle entrate. Esiste tuttavia un settore o meglio dire un area di aziende, dove la figura di un manager con esperienza nei grandi gruppi può fare la differenza (e in tal senso può essere valorizzato, anche economicamente parlando).
Le medie aziende (con una governance fortemente familiare) in Italia, complice un ambiente competitive sempre più volatile e discontinuo, stanno cominciando a sentire necessità di avere una visione manageriale professionale che integri le dinamiche della famiglia. Le sfide che si palesano di fronte alle aziende che hanno una governance familiare sono molteplici: consideriamo la gestione ordinaria allargata (a seguito di una crescita repentina di ordinativi, per esempio), gestione di mercati esteri e internazionalizzazione, operazioni straordinarie come la quotazione in borsa (l’Aim sta crescendo molto negli ultimi anni,) oppure M&A.
“Sono tutti scenari dove una risorsa esterna, magari con alle spalle diversi anni di operatività, è necessaria. Tuttavia vi sono sfide interne che un’azienda a gestione familiare deve affrontare e valutare con attenzione nell’acquisizione di risorse, con ruoli apicali, esterne”, continua Pietrini.
La crescita di figure esterne apicali, nelle imprese medio grandi, è confermata anche da Aidaf (Associazione Italiana delle Aziende Familiari).
Il fenomeno di manager esterni si rileva con maggior importanza se consideriamo, le aziende familiari che hanno già superato la prima generazione. Il passaggio generazionale, per esempio, è un caso classic di crisi aziendale (familiar) che può portare a gravi esiti se non viene affrontato correttamente. Tuttavia la presenza fissa di un manager “esterno” può essere visto come una sfida nei confronti della famiglia. Non si dimentichi che uan governance esclusivamente familiar ( Padre fondatore, Madre, figli etc..) è spesso connotata da tensioni interne che nulla hanno a che fare con il tema lavorativo ma che lo influenzano).
Da questo scenario si desume che le Pmi (ma se parliamo di aziende familiari si fa riferimento anche a grandi aziende) hanno necessità di managerialità esterna, non per forza in una forma contrattuale a tempo pieno. Di qui nasce la visione di un manager fractional, che con il suo apporto sul singolo progetto, con un approccio operative figlio di decenni di esperienza in grandi gruppi, può apportare significativi benefici senza avere un costo importante come un manager assunto su base standard.
Non è un segreto, infatti, che una figura C-level, con 15-20 anni di esperienza sul campo e un’importante rete di contatti e rapporti di fiducia (costituita con investitori istituzionali, gruppi finanziari e governativi), sia un investimento economicamente impegnativo per un azienda. Di qui nasce la necessità, per il mercato, di una soluzione. “Il problema che affrontano oggi, e sempre più in futuro le medie e grandi aziende è saper bilanciare la necessità di risorse umane altamente qualificate con la disponibilità economica”, Continua Pietrini.
“Consideriamo il ruolo del Chief Financial Officer (Cfo), figura vitale in un’azienda, nonché braccio destro del Ceo e, a volte, della proprietà. Una posizione che implica gestione di flussi di cassa, relazioni con banche e altri organi finanziari (Fondi, Investitori istituzionali etc..), pianificazione industriale (da cui può dipendere la pianificazione di acquisto di macchinari, assunzione di nuove risorse umane etc). Un Cfo esperto e strutturato costa, ma, soprattutto in aziende medie familiari, la sua presenza potrebbe non essere necessaria quotidianamente. La sua presenza in azienda può essere ottimizzata, e invece di averlo (e pagarlo) sempre, si può valorizzare il suo supporto in modo frazionale”, piega Pietrini.
Lo stesso ragionamento si può fare per altre posizioni di grande importanza. Poniamo l’attenzione sul capo delle HR. Immaginiamo una media azienda di 50-100 dipendenti. Un numero di risorse che richiede una gestione strutturata: assessment, welfare aziendale, la valutazione e l’implementazione di corsi di formazione etc. si comprende facilmente come una risorsa esterna, formata in anni di attività in grandi gruppi con dinamiche complesse e veloci, possa essere fondamentale. Anche in questo, caso resta da domandarsi se un’Hr con elevate competenze sia necessario sempre, oppure si possa frazionare la sua presenza.
Con il mercato del lavoro in continua evoluzione, e l’uscita (organica non si fa riferimento ad eventi esogeni violenti come crisi finanziarie e simili) di molte figure manageriali con alta specializzazione, è bene comprendere cosa è un fractional executive: è un manager che fraziona il suo tempo lavorativo e lo distribuisce ad una o più società, per un certo numero di scopi definiti. “Potrebbe diventare una nuova professione codificata: quella del professionista della managerialità, che sceglie di erogare i propri servizi e le proprie competenze su base contrattuale a più di un’azienda, come l’avvocato o il commercialista, ci dice ancora Pietrini.
La descrizione apparirebbe, di primo acchito, non dissimile da quella del temporary management. “Sono due figure spesso viste come la medesima soluzione, in realtà hanno elementi di differenza. L’attività del temporary manager è molto vicina a quella del manager a tempo indeterminato in termini di ruolo e di tempo di permanenza in azienda che di solito è una sola. Lo distingue spesso l’essere legato ad un progetto specifico per sua natura a termine in una singola azienda, a volte per anni. Il fractional executive invece è una persona che vuole offrire I sui servizi a più di una azienda in ottica di advisory operative. Una soluzione che può permettere a molte Pmi, specialmente familiari, di familiarizzarsi con il concetto di manager esterno ed essere prodromico ad un manager esterno in forma stabile”. conclude Pietrini. Con la continua evoluzione del mondo della managerialità (che vede anche le quote di manager stabili scendere, come dimostra l’analisi di Manageritalia). La scelta, sia per le aziende che per i manager, cui si aprirebbe un grande e nuovo mercato, di una soluzione Fractional appare quanto mai coerente con lo sviluppo futuro del Sistema produttivo Italiano.
