I public affairs sono un mestiere complesso, che richiede grande capacità di individuare le giuste priorità, di cambiare prospettiva, di adattarsi a cambiamenti molto frequenti e rapidi. Il rischio di trovarsi esposti a rischi inaspettati è spesso più alto dell’opportunità di poter contare su una persona coi contatti giusti, semplicemente perché quei contatti potrebbero essere forse giusti oggi, ma con ogni probabilità non basteranno domani. Per funzionare al meglio, i public affairs richiedono allineamento in molti livelli dell’azienda, e non concentrazione del talento in uno o pochissimi suoi componenti.

Questa considerazione si riflette anche nei criteri di selezione di persone addette alla gestione dei public affairs, esterne o interne che siano. Spesso le aziende utilizzano quali primi criteri per valutare un candidato o un’agenzia di consulenti la sua esperienza nel sistema politico e la sua rete di contatti. Chi fa questo lavoro sa che ormai, complici disintermediazione e digitalizzazione, accedere ai decisori se hai un interesse in gioco non è quasi mai un problema. Il problema è, casomai, cosa farne di quell’accesso. Anche l’esperienza in un determinato sistema politico o in un determinato settore è un criterio sopravvalutato. Non siamo chirurghi o ingegneri: nella maggior parte dei casi comprendere le dinamiche di uno specifico ambiente di extramercato non è così difficile (nonostante quello che ti fanno credere i relativi professionisti!). Le competenze davvero indispensabili per un ottimo manager o consulente di public affairs, invece, sono le seguenti:

1. Pensiero analitico. Strategia significa prima di tutto prioritizzazione. I modelli analitici aiutano a distinguere i segnali dal rumore, e per questo saper applicare modelli analitici a una realtà caotica come quella dell’extramercato è una dote fondamentale (cfr. capp. secondo e terzo).
2. Storytelling. I public affairs sono, in buona parte, comunicazione. Saper costruire una narrativa e adattarla agli interlocutori senza perdere coerenza è una stida tanto complessa quanto importante (cfr. cap. quarto).
3. Adattabilità. Lo si dice di moltissimi mestieri, talvolta a sproposito, ma i public affairs di oggi sono davvero un ottimo esempio: richiedono flessibilità intellettuale, capacità di apprendimento e ottimismo nell’incessante trasformazione del proprio lavoro e delle proprie tattiche e priorità. La vita è caotica, ma i public affairs lo sono particolarmente (cfr. capp. quinto e sesto).

C’è un modo infallibile per testare queste qualità in una persona. Prendi un briefing complicato, oscuro e fumoso scritto da un legale, interno o esterno all’azienda, destinato al suo top management. Assicurati che non tenga minimamente conto della prospettiva di poter cambiare l’extramercato a vantaggio dell’azienda, ma che invece dipinga esclusivamente lo status quo, cioè le regole che ostacolano le soluzioni cui i destinatari del briefing vorrebbero invece pervenire. Invialo al candidato o al consulente tre giorni prima del tuo colloquio con lui, chiedendogli di preparare una breve presentazione di sette minuti sul caso in questione per il CEO, enfatizzando il ruolo dei public affairs nella sua gestione. Resterai sorpreso da quanti candidati si riveleranno incapaci di presentare un caso complesso in così poco tempo, e soprattutto di farlo senza limitarsi a ripetere nuovamente le argomentazioni legali. Le persone in grado di farlo, vedendo opportunità dove i legali hanno visto ostacoli, corrispondono ai profili giusti cui affidare la propria strategia.