Il nuovo disordine mondiale secondo Sir Richard Moore, ex capo dell’MI6

Per anni il rischio geopolitico è stato trattato dalle imprese come una variabile esogena. Un elemento da inserire in fondo alle presentazioni, accanto alle incognite regolatorie, ai cambi valutari e alle oscillazioni dei mercati. Oggi questa impostazione rischia di essere più pericolosa del rischio stesso.

A sostenerlo è Sir Richard Moore, fino al 2025 capo del Secret Intelligence Service britannico, l’MI6, oggi senior strategist di Sixth Street. In una lunga analisi pubblicata su Refractions from Sixth Street, significativamente intitolata “The New World (Dis)order”, Moore trasferisce nella gestione del capitale una parte della grammatica appresa in quattro decenni di intelligence: individuare il rischio, sottoporlo a verifica, costruire scenari e soprattutto non confondere la capacità di previsione con quella di resistenza.

Il punto di partenza è netto. Molte organizzazioni, scrive l’ex direttore dell’MI6, continuano a costruire i propri modelli di rischio sulla base di un mondo che non esiste più. È il mondo successivo alla Guerra fredda, fondato sull’idea che l’integrazione economica avrebbe progressivamente ridotto gli incentivi al conflitto, che l’interdipendenza avrebbe disciplinato la competizione e che la prosperità condivisa avrebbe reso sempre meno conveniente utilizzare la forza.

Non è andata esattamente così. L’interdipendenza non ha eliminato la geopolitica. In alcuni casi ne ha moltiplicato gli strumenti.

La concentrazione delle catene del valore, il controllo delle materie prime critiche, la dipendenza tecnologica e l’accesso alle infrastrutture sono diventati elementi di potere. Moore richiama il peso cinese nella lavorazione dei minerali critici e nelle supply chain, ma allarga il ragionamento anche agli Stati Uniti, osservando come la seconda amministrazione Trump abbia adottato una concezione più transazionale delle relazioni economiche internazionali, ricorrendo con maggiore disinvoltura a tariffe e leve commerciali per perseguire obiettivi industriali e di sicurezza nazionale. Non è, dunque, la fine della globalizzazione. È qualcosa di più complesso: una globalizzazione frammentata, contestata e politicamente condizionata.

Quando la resilienza costa meno dell’efficienza

Per decenni la parola d’ordine è stata efficienza. Il produttore meno costoso, le scorte ridotte, il just-in-time, la concentrazione delle forniture. La ridondanza appariva come un costo da eliminare. Almeno fino a quando la disponibilità di quella ridondanza non è diventata la condizione per continuare a produrre.

È qui che Moore rovescia una delle categorie che hanno accompagnato la globalizzazione economica. Una supply chain non può definirsi realmente efficiente se una crisi politica è sufficiente a interrompere l’arrivo di un componente essenziale. Allo stesso modo, un’infrastruttura estremamente razionalizzata perde buona parte della propria efficienza se il guasto di un singolo nodo può compromettere l’intero sistema.

La resilienza, in questa prospettiva, non coincide con l’impossibile eliminazione del rischio. Significa partire dall’assunto che la prevenzione possa fallire e organizzarsi affinché il danno rimanga circoscritto, le funzioni essenziali continuino a operare e la normalità venga ripristinata rapidamente. È una logica che vale per gli attacchi informatici quanto per le reti energetiche, le infrastrutture logistiche o le catene industriali.

La distinzione non è secondaria. Sposta l’attenzione dalla protezione assoluta alla continuità operativa. Non domanda soltanto come impedire che una crisi avvenga, ma quale parte dell’organizzazione continuerebbe a funzionare se quella crisi si verificasse davvero.

Il rischio è quello che già conosciamo

C’è poi un secondo elemento, forse ancora più interessante. Moore invita a diffidare dell’ossessione per il prossimo “cigno nero”. Dirigenti e investitori, osserva, cercano spesso l’evento che nessuno ha ancora previsto. Ma proprio perché un autentico cigno nero è per definizione difficilmente anticipabile, questa ricerca può distrarre dalla quantità di rischi perfettamente visibili che già si stanno accumulando.

Competizione sino-americana, guerre, instabilità politica, cyberattacchi, insicurezza energetica, trasformazioni legate all’intelligenza artificiale, vulnerabilità delle catene di approvvigionamento, demografia e shock climatici non sono scenari ipotetici. Sono variabili già presenti.

Il problema, dunque, non consiste necessariamente nell’individuare il prossimo evento eccezionale, quanto nel costruire istituzioni e imprese capaci di assorbire più crisi simultaneamente. Da qui il ruolo dello scenario planning: non prevedere un unico futuro, ma sottoporre l’organizzazione a diversi futuri plausibili per comprendere dove potrebbe rompersi.

La frammentazione non è una parentesi

La parte più propriamente geopolitica del ragionamento riguarda però la natura della trasformazione in corso. Secondo Moore, l’errore sarebbe considerarla una fase congiunturale, destinata prima o poi a rientrare.

Le guerre finiscono. Le pandemie passano. Anche le crisi diplomatiche possono essere ricomposte. Gli allineamenti strategici, invece, cambiano su tempi molto più lunghi e, quando lo fanno, modificano insieme sicurezza ed economia.

Il rapporto fra Stati Uniti e Cina rappresenta l’esempio più evidente. È difficile immaginare Washington tornare alle aspettative nutrite verso Pechino vent’anni fa; altrettanto difficile sarebbe attendersi dalla Cina una rinuncia alla propria ambizione tecnologica e strategica. L’invasione russa dell’Ucraina ha prodotto un cambiamento altrettanto profondo nella percezione europea della sicurezza.

Lo stesso vale per la Nato. L’aggressione russa ha rafforzato alcuni elementi dell’Alleanza, favorendo l’ingresso di Finlandia e Svezia e una crescita molto significativa degli impegni sulla difesa. Al vertice dell’Aia del 2025, gli Alleati hanno assunto l’impegno a destinare entro il 2035 il 5% del Pil alla difesa e alle spese connesse alla sicurezza, comprendendo nel calcolo anche infrastrutture critiche, resilienza civile, reti e base industriale. Parallelamente, rimangono differenze transatlantiche su burden sharing, commercio e priorità strategiche. Le due dinamiche non si escludono.

Un mondo che fa hedging

Una parte crescente degli Stati pratica forme di hedging, cercando di mantenere margini di manovra tra potenze concorrenti. I Paesi dell’Unione europea non adottano tutti la stessa postura verso la Cina. Le monarchie del Golfo coltivano rapporti differenti con Washington, Pechino e Teheran. L’India coopera con gli Stati Uniti senza voler essere ridotta alla categoria di alleato americano.

Questo rende sempre meno utili le grandi etichette regionali. Per imprese e investitori, la geopolitica non può più essere compresa soltanto attraverso categorie come “Golfo”, “Sud-est asiatico” o “Global South”. Servono conoscenza locale, reti sul terreno e una capacità continuativa di osservare l’evoluzione politica, economica e securitaria dei singoli Paesi. Non un country risk aggiornato una volta l’anno, ma una funzione permanente.

La conseguenza ultima del nuovo disordine internazionale è che la geopolitica sta progressivamente smettendo di essere soltanto una cornice entro cui si prendono decisioni economiche. Sta diventando una componente interna di quelle decisioni.

Difesa, produzione nazionale, cyber security, porti, energia, data center, reti di comunicazione, satelliti, capacità industriale e disponibilità di materie prime vengono ormai valutati anche per il loro valore strategico. Come sintetizza Moore, il cambiamento geopolitico sta diventando capital expenditure

La lezione che emerge dall’analisi di Moore è che la competizione geopolitica dipenderà sempre di più dalla capacità di preservare continuità, autonomia e margini di manovra quando le dipendenze diventano strumenti di pressione. La resilienza, in questa prospettiva, smette di essere una voce difensiva e diventa parte integrante della capacità competitiva.